企业变革的动因和模式，还有成功关键因素

　　大家对于企业变革可能不是特别了解，但是对于企业的变革也会给企业带来一定的进步，我们可以后期好好的了解一下，那样才能知道后期该去如何分析一个企业。

　　企业变革的动因有企业变革的动力可以概括如下：

　　企业的一般外部环境是指PEST:企业面临的政治/法律、经济、社会/文化、技术等外部环境因素。企业外部环境的变化可能会限制企业的经营活动，如增加环保要求；也可以放宽原有的限制，如采用新技术；它也可能对企业的特定外部环境产生影响，如放松监管这可能降低进入壁垒，导致更激烈的竞争。

　　企业具体外部环境的变化有企业特定的外部环境是指外部环境中与企业目标实现直接相关的那部分。具体的外部环境每个企业都不一样，随着条件的变化而变化。企业特定外部环境的变化取决于企业提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特“五力模型”是分析企业具体外部环境的常用工具。企业特定外部环境的变化对企业的影响尤为明显和强烈，也是企业变革外部动力的主要来源。

　　顾客需求的变化在“五力模型”中，其中和其中都是顾客(消费者)，但其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的投标能力，只把顾客视为产品的购买者。事实上，客户不仅是产品的购买者，也是满足其需求的商业活动的中心。随着顾客消费观念的日益成熟和市场上产品的日益丰富，顾客的要求也越来越高。客户的需求越来越多样化和个性化，导致需求不确定性增加，对产品性能、质量、价格和交付时间的要求也越来越高，这就要求企业适应客户需求的变化，而这种驱动力所衍生的变化将变得越来越重要。

　　企业内部环境也在变化是有些变化对企业有利，有些变化对企业有害。当后者的变化随着时间的推移而积累，成为企业发展的障碍时，改变是必要的。常见的情况有：官僚主义日益严重、业务流程不顺畅、部门间冲突加剧、组织僵化、严重忽视集体利益、缺乏创新和学习等。当这些情况出现在企业内部时，就要做出改变，否则企业很容易被市场淘汰。

　　突发事件具有突发性和不可预测性，这就要求企业快速应对突发事件。上述变革动力可能不仅给企业的发展带来威胁也带来机遇。变更的实施可以在驱动程序出现后实施，这是一种“后响应变更”，也可以在这些驱动程序出现前实施。这种变化是基于对这些驱动未来趋势的预测，是一种“高级变化”。

　　企业变革的关键成功因素

　　企业转型是一项复杂的系统工程涉及诸多因素，其中的任何因素都可能影响转型的成败。一般来说，企业变革的关键成功因素可以概括如下：

　　1.改变的必要性。变革的成败对企业至关重要，同时任何变革都必然有一定的风险。所以，改变一定要在真正需要的时候进行，绝不能带着一时的热情或时尚盲目进行。约翰科特认为，人们在调整企业时犯的最大错误是在公司各级管理人员没有高度紧迫感之前就彻底实施改革措施。这个错误是致命的因为企业在极端自负的情况下一直无法达到改革的目标。真正需要改变的时候，才能有足够的紧迫感。

　　2.变更计划的可行性。企业转型是在一定的内外部环境下进行的，需要分析转型的内外部环境条件是否具备。有很多其实很好的变更方案，但就企业而言，不一定可行。造成这种情况的原因很多，可能是企业外部环境的制约，也可能是企业自身资源或能力的不足。如果只追求变更方案的完善，而不注重方案的可行性，那么在条件不成熟的情况下实施变更会过于草率，很有可能适得其反。这种情况可以从两个方面来处理：一方面，变更计划细分为若干个子变更计划，从小开始；另一方面，注意制约变化的外部环境的变化，同时注意积累自己的资源或能力来弥补不足。

　　3.对变化的广泛认同。自上而下和自下而上的变化都必须在企业内部得到广泛认可。没有企业大部分员工的支持，变革不可能成功。为了使变更得到广泛认可，在实施变更之前必须进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识；第二，变革得到中层管理者的支持；最后，这一改变得到了总参谋部的支持。可想而知，高层领导内部无法达成共识(甚至不同意)的变革，是无法得到广泛支持的；没有中层管理者的支持，很难想象下属的支持。在变革的内部沟通中，不仅要“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围和方法进行沟通，这有利于保证计划的科学内容，调动员工的广泛参与，这本身就具有激励作用。

　　4.妥善解决变革过程中的问题。改变源于存在的问题，同时改变本身也会产生问题。变化的数量和速度越大，问题就越快。其中的一些问题可以在变革之前预测到，而另一些问题则无法提前预测。这就要求企业按照战略原则和变革原则妥善解决问题。

　　5.化解变革中的阻力。变革的阻力是自员工和企业本身。员工出于害怕失去既得利益或不愿打破原有习惯而拒绝改变。来自企业本身的阻力通常是因为企业中不同的利益集团对变革的理解不同。这些障碍必须区别对待，其中一些是由于对变革及其对自身的影响的误解，这需要为变革进行培训中加强沟通参与讨论。当然，改变必然会触及一些人的利益，所以某些强制措施也是必不可少的。

　　6.变革过程的管理。即使是一个优秀的变革计划，要是不有效实施，也很难成功。在完善的变革计划条件下，变革过程中的各方面协调的效果直接决定变革的成败。对于其中来说，建立一个由高层领导支持的强有力的变革领导小组尤为重要。这方面的研究很多，这里就不讨论了。

　　7.注意变化过程中的文化因素。文化是企业成员共同的价值体系，是企业成员行为的标准。在改革实施过程中，我们可能会遇到强大的文化阻力。重要的是进行有效的辅导，利用改革的机会在企业中建立【()、】。这种新文化不仅要适应当前企业发展的需要，而且要有一定的可扩展性。

　　8.巩固变革的成果。改革取得初步成功后，人们容易犯“过早庆祝成功”的错误，此时容易对“反对力量”失去警惕，或者忽视改革后的整合，最终导致改革的失败，甚至重复。此时，需要的是及时形成系统，或者整合变更结果。后期在企业的项目上。

　　从几年中，从讨论组织变革过程中组织成员的态度出发，提出了三个阶段：解冻现状-转变新状态-重新冻结新现状。

　　(1)现状的解冻。

　　(2)改变到新的状态。

　　(3)重新冻结新的现状。

　　库尔特卢因认为，组织变革是变革的驱动力和阻力之间竞争的结果。

　　企业变革模式

　　卡斯特变革模型将组织变革分为六个步骤：

　　(1)检讨和反省-检查的问题。

　　(2)问题意识——发现问题。

　　(3)分析问题。

　　(4)提出问题的解决方案——评估方案。

　　(5)实施变革——具体实施。

　　(6)检查变更的结果。

　　库特.卢因模式

　　(1)形成紧迫感去发现问题，讨论对策

　　(2)建立一个联合指导委员会。

　　(3)努力构思思路，制定相应策略——为员工指明变革方向。

　　(4)传播变革理念——告诉员工该做什么。

　　(5)授权各级员工采取行动上企业应消除障碍，鼓励冒险和反传统的想法和行动。

　　(6)创造短期利益——鼓励那些带来利益的人。

　　(7)利用已确立的声誉来改变不符合变革的体制结构和政策——雇用、促进和培训那些实施改革思想的人。

　　(8)将组织文化中的新方法制度化。

　　在上面的介绍之中，我们了解到企业变革的操作手法是怎样，后期该怎么处理，才能让企业发展的更加快。