股权激励中的盈余管理研究（股权激励方案）

管理层股权激励对盈余管理的影响研究

上司公司盈余管理影响因素有哪些

关于股权激励和盈余管理的问题

关于盈余管理研究方向最新国外论文刊物可以从哪里弄得到啊

股权激励方案的公司案例

什么是股权激励及案例分析

小公司股权激励方案(1)

1、管理层股权激励对盈余管理的影响研究

要明确管理层就像士兵里面的将军，所谓千军易得，一将难求，对管理层实施股权激励制度有助于让高管和老板心智统一而且达到了激励与约束的双重目的，更达到股东和职业经理人与股东形成利益共同体、命运共同体、精神共同体、事业共同通体，上下齐心何愁不盈利。不过如果各个高管的激励配额出现问题，不考虑各个岗位的权重，可能出现不满气氛。你可以从这几方面着手

2、上司公司盈余管理影响因素有哪些

以前用过国泰的股票模拟网站。感觉还可以。排名什么的都有。高手的操盘记录也有。不过可惜的是一轮牛市下来，等到了08年熊市，记录都没了。
都有点怀疑，以前的高手是不是托了。

3、关于股权激励和盈余管理的问题

张茵或许是中国内地最富有的人，但将她推到中国富豪榜前列的却是她在境外——香港和美国——的创业经历。
张茵掌控着全球最大的包装用纸和废纸回收公司。今年10月，她被《胡润百富榜》评为中国首富，拥有约34亿美元的身家。在《福布斯》(Forbes)杂志本月早些时候公布的中国富豪榜上，张茵名列第五，个人财富达15亿美元。与《胡润百富榜》不同，《福布斯》富豪榜将张茵的家族财富在家族成员间进行了分割。
张氏家族的财富主要来自家族成员对玖龙纸业(Nine Dragons Paper)的控股股权，该公司今年3月在香港交易所(HKSE)上市。自那以来，玖龙纸业股价已上涨逾两倍，以实例说明了香港资本市场是如何使中国新生代富豪的财富急剧增加的。
两份富豪榜令49岁的张茵一举成名。她在“上榜”后接受海外记者采访时，回顾了上世纪80年代中期她在香港的早期经历。
张茵出生在广东贫困城市韶关的一个军人家庭，于1985年来到当时仍为英殖民地的香港，在一家中外合资贸易公司担任会计。一年以后，这家公司倒闭了。
“当时我有三种选择回（广东），接受一份年薪6.41万美元的工作，或者创业，”张茵说道。“我选择了创业。我就是这样掘到了我的第一桶金。”
带着仅有3万元人民币的创业资金，张茵最初是将商品从中国北方运往南方销售，后来才扩展到废纸回收和包装用纸领域。那是一个艰难而漫长的过程。张茵慢慢地积聚着资本，同香港的银行建立业务关系，其中包括美国银行(Bank of America)、中国银行(BoC)和中信嘉华银行(Citic Ka Wah)。
1994年，张茵移居美国，在那里建立了美国中南有限公司(America Chung Nam)。该公司是美国最大的对华废纸出口商之一，目前也是玖龙纸业最重要原材料的最大供应商。与《胡润百富榜》对张茵财富的计算不同，《福布斯》富豪榜将她名下的非上市资产也计算在内，包括美国中南公司。
“他们很难对付，在美国和中国都是非常厉害的角色，”一位曾向张氏企业出售过废纸、要求不透露姓名的广东贸易商表示。这位贸易商称，张茵成功的秘诀之一就是美国中南公司庞大的业务规模，这使他们在谈判运费时拥有了优势。
在创办企业的，张茵也建立了家庭。她的丈夫刘名中生于台湾，曾在巴西攻读牙科。如今，他是玖龙纸业的副董事长兼首席执行官。，据他妻子说，他还是公司的首席语言学家。“他会说葡萄牙语，（三种中国方言）和英语，”她用普通话夸耀道，并补充说她自己的粤语（香港普遍使用的方言）和英语水平有限。
张茵的弟弟和25岁的大儿子也是玖龙纸业的董事，她的小儿子还在念高中。这位母亲表示，两个儿子如果不能证明自己，都不会在企业中升至高职。
她还声称，自己并不在意在富豪榜上的突出排名，也不担心一些上榜富豪往往被内地税务和其它部门盯上的情况。“我并不害怕，我的每一分钱都是自己赚来的。作为上市公司，我们非常透明。”

4、关于盈余管理研究方向最新国外论文刊物可以从哪里弄得到啊

逾期超过三个月或银行催款两次以上还不还款的，银行会冻结你卡片并将你列为禁入类客户（黑名单）。

5、股权激励方案的公司案例

案例背景受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司向经邦集团王俊强老师所带领的咨询团队表达了这样几点期望第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进　尽职调查后，经邦顾问团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按334的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

6、什么是股权激励及案例分析

1、宁波银行 股权激励引争议1
高比例的员工持股是宁波银行股权结构的一大特色，也正是宁波银行路演的“卖点”之一。目前，宁波银行高管持股比例发行后达到1.88％；管理层和内部员工持股比例高达19.4％。 而与此，也有不少投资者及业界专家惊诧于宁波银行的造富光环，对其股权激励的过程等提出种种质疑。
公开披露的信息显示，宁波银行2001年至2006年间共进行了三次定向发行及股权转让。2004年对本行员工以每股1元发行了3.6亿股；2006年管理层分别以每股1.15元和每股1元的价格增持了近3800万股。
目前，宁波银行董事长陆华裕持有700万股、行长俞凤英持有600万股、监事长张辉持有600.9万股、副行长洪立峰持有600万股、行长助理罗维开持有522.19万股、行长助理任智水持有537万股、行长助理陈雪峰持有520.36万股。
“贵行在申请上市前短时间内对高管层空间进行增资扩股的初衷是什么？如何看待大众投资者提出的‘高管层有利用其权利为自身谋利的嫌疑’？在金融领域尤其是城市商业银行高管持有如此高比例的股份是否合适？”社会舆论一系列质疑萦绕着宁波银行股权激励的问题。
宁波银行财经公关——九富投资顾问有限公司负责宁波银行项目的包丽亚接受记者电话采访以及随后的正式回函中表示“员工高比例持股的目的是希望银行的高管及其员工建立一种互信互利的关系，宁波银行的创造的经营业绩也证明了当时的决策是有利的。”回复结果与宁波银行招股说明书中披露的内容无异。
一位业内人士指出“在宁波银行内部员工持股的几次变化中，宁波特克轴承有限公司扮演了一个很特殊的角色。”
另一位业内人士说“宁波银行高管2006年增持股份的价格不仅低于净资产，也大大低于其战略投资者新加坡华侨银行购买宁波银行股权每股2．28元的价格。当时宁波银行已基本确定上市计划，而公司高管却能得以用比较低的价格大量购买宁波银行股份，如此闪电增持让人生疑。”
“银行高管持股应有一个合理的限度，既提倡效率优先，迅速腾达。也要兼顾公平。，有待管理层对银行高管持股的规定从持股构成及比例、变现时间等做出完善性的规定。”中央财经大学金融证券研究所所长韩复龄教授表示。

7、小公司股权激励方案(1)

内容来自用户:tyr200012

很多时候我们总觉得自己企业小，不适合采用股权激励，其实股权激励只是一种手段和工具，他帮助你选择优秀的，和你一起共进的人把公司做大。最好的方式建议借用第三方的力量去做，效果会比较好。这是一篇小公司的股权激励方案，以供参考。
XXXX公司股权激励方案
一、目的 
为了提高企业的凝聚力和战斗力，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性，开拓企业与员工的双赢局面，本公司决定推行股权激励制度。
 二、股权激励的股份来源 
公司大股东转让总股份（XX、XX、XX）的20%用作股权激励。其中预留10%作为未来引进人才的激励。[将用作股权激励的20%视为200股]
三、公司成立监事会     
监事会成员5人，其中大股东2人、激励对象代表2人（由被激励对象选出）、普通员工1人。监事会有权查验财务收支情况，确保激励对象能知晓公司财务状况。股权激励计划实施后，监事会负责公布公司每个季度的财务状况。
 四、激励对象及其享有的股份个量  
 4.1、与公司签订正式劳动合同，并工作满6个月的员工；
 4.2、部门经理以及业务、技术骨干和卓越贡献人员；    
暂定名单如下  
姓名｜部门｜岗位｜股份个量（95）｜
XXX｜XX事业部｜市场部经理｜10｜
XXX｜XX事业部｜XX部经理｜5｜
XXX｜XX部｜XX｜10｜<7.1.2 激励对象在公司激励岗位服务第二年，年终股份分红金额兑现80%，20%记入激励对象权益金额账户，未兑现的权益按每年8%计算