海油一二三四五（海油发展市值）

1、中海石油和中国海油一样吗

不一样

2、中海油历任掌门人

1982年2 月中国海洋石油总公司成立，相当国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文采担任总经理。
1988年7月，石油工业部撤消后由能源部行使有关海洋石油对外合作的政府管理职能。1996年能源部撤消后，由国家计委负责联系。1998年以后改由国家经贸委负责联系。自总公司成立至1999年，经历了四届领导班子，四任总经理分别为秦文彩、钟一鸣、王彦、卫留成。第一届领导班子康世恩副总理。
2002年8月起傅成玉任 命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。
2011年王宜林接任董事长，杨华接任总经理。

3、“中海油”与“中国海油”的区别是什么?

是同一个公司。

4、中石油中石化中海油哪个油好

先不说好不好的问题，海油的油价便宜不少，如果你附近有中海油那是你的福气，像我，附近就有一家中海油，几年来，我一直都在这里加油，石油我也加过，也就那样吧，分不出什么好不好，只是价格有优势，所以我从来不在中石油加油，除非在外地找不到中海油了。

5、海油发展股票2020年10月趋势怎样？

还有发展这支股票在2020年十月份的趋势也仍然是震荡走势

6、中海油在不在世界500强里面?

不是

7、海油工程的发展优势

海洋石油工程行业是海洋石油工业的重要组成部分。中国的海洋石油工程行业与海洋石油工业同步诞生。根据统计指标显示，1994-1999年全国油气的增量部分中海上石油占68.5%，海上天然气占47.2%，2000-2005年中国海洋石油工业更将进入快速发展时期。“十五”期间，中国近海计划建设55座平台、6座FPSO、4个陆地终端，铺设1000多公里海底管线，用于海上油气田开发建设的投资将达数百亿元，未来五年将投入的国内油气田开发项目有东方1-1油田、文昌油田、乐东油田、番禺4-2油田等10余个项目。
海洋石油工程行业作为高投入、高风险、高技术含量行业，进入壁垒较高。海洋石油工程业具备三大进入门槛：第一，技术要求高，综合性强；第二，设备、设施、场地投入大；第三，要按国际标准和规范开发、建设海上油气田。因此，海洋石油工程行业所面临的来自其它行业的企业进入本行业参与竞争的威胁和来自其他行业产品的替代威胁相对较小，行业进入壁垒较高。
国际海洋石油工程业趋向行业垄断。1997年以来，国际上的海洋石油工程公司为适应向作业者提供“整装”服务的需要，逐渐按专业归并，形成了一些大的作业集团公司，如斯伦贝谢集团公司、哈里巴顿集团公司、贝克-休斯集团公司等，这些公司可向油气田作业者提供IES（整体工程服务），大型起重（铺管）船更是越来越集中在Heerema、Saipem、McDermott等少数大公司手中，国际海洋石油工程行业垄断趋势显著。
位居中国海洋石油工程业的龙头企业―海油工程，在国内具有垄断地位。作为海洋石油工程发起公司的中海石油工程设计公司、中海石油平台制造公司和中海石油海上工程公司分别是国内唯一专业从事海洋工程设计、建造和海上安装的公司，在国内海洋石油工程行业，上述三家公司均在各自的领域内占有九成以上市场份额，市场占有程度极高。具体而言，在海洋石油工程设计领域，国内同业者尚无涉足；在海洋石油工程建造领域，国内大型造船厂、油建公司开始向这一领域发展，但仅限于在海上油气田建设工作量十分集中的情况下分包海洋石油工程的部分工作量；在海洋石油工程安装领域，国内少数打捞局等单位参与了海洋石油工程的海上吊装服务，但尚不具备从事海上安装工程的组织能力。因此，在中国的市场环境下,海洋石油工程的行业垄断优势很难动摇，这与国际上海洋工程行业的发展趋势也是相一致的。
与境外竞争对手相比，海油工程的优势体现在―近海作业技术已达到国际先进水平，作业成本较低。作为国内唯一一家集设计、建造和安装为一体的大型海洋石油工程总承包企业，其竞争主要来自国外的大型跨国工程公司，与韩国的现代、日本的新日铁、美国的McDermott、意大利的Saipem这些国际顶级公司相比,海洋石油工程在技术、经验等方面还有一定差距,但海洋石油工程的价格优势使其在招标中具有国外公司无法比拟的竞争力。
政策扶持。海洋石油工程享有多方面的政策支持：a、作为国家新技术产业开发区认定的高新技术企业，享受减按15%的税率征收所得税的优惠；其控股子公司深圳市中海石油平台维修安装有限公司及海南中海石油平台制造有限公司亦享有该项政策优惠；b、海洋石油工程已取得进出口企业资格证书，获得自营进出口经营权，并享受进口装备免税政策。
核心技术。公司的核心技术主要包括海上固定平台技术、海底管道工程设计和铺设技术、海洋工程移动式平台设计技术、海洋工程建造安装施工技术、海上结构物安装施工技术、海上结构物、海底管道的检测和维修技术。由公司负责设计、建造和安装的“渤海绥中36－1油田试验区开发工程”获得国家科技进步一等奖。公司运用海洋工程移动式平台设计技术自行设计的渤海五号、渤海七号钻井船获得国家科技进步二等奖。 中海油勘探项目提供利润保障
海油工程90%以上的收入来自母公司中海油，中海油每年大量的勘探支出是海油工程未来业务量的有力保障。中海油在过去10年内的原油产量年均增速约8.8%，大大超过全国原油的1.5%产量增速。根据中海油2008年的经营展望，2008年油气产量将增加到195-199百万桶油当量，较2007年将有7%-11%的增长，而全年有10个新项目投产，在建项目15个。而中海油的“十一五规划”提到2010年前后实现5000万吨油当量，其中原油3800万吨，天然气126亿立方米，为了保持油气产量的稳步增长，中海油必将加大在勘探领域的支出，这些都是海油工程未来业务量的有力保障。
深水项目和中下游项目驱动公司进一步成长
发展深水项目和中下游项目是公司的重要战略方向，也是配合母公司中海油扩张的措施。中国海域超过300米的水域大约有20万平方公里，中海油计划对其中的70%进行自营勘探，30%进行合作勘探。作为中海油旗下的专业公司，海油工程必将担任深水急先锋的角色，公司2007年承担了“十一五”863“深水海底管道铺设技术”，加强了深水技术储备，同时在流花-11深水平台的修复中积累了许多经验，这些都为全面进军深水打下了坚实的基础。中海油要想成为综合性的能源公司，产业链延伸是不可避免的，中海炼化和LNG项目的建设中也将有相当一部分工程是交给海油工程来做的。从公司中下游业务收入来看，2007年取得了很大进步，先后承揽了惠州炼油原油罐区、珠海LNG等9个中下游项目，收入占比由2006年的0.57%增加到4.43%。为了加强公司在中下游项目上的竞争力，公司还出资6500万和青岛英派尔化学工程公司成立合资公司，公司占65%的股权。英派尔公司具有化工石化行业的甲级设计资质，在LNG储运、成品油长输管道方面有技术优势。
海外业务是远期看点
公司拓展的海外业务主要有印尼SES项目、KODECO项目等。和国际竞争对手比，海油工程成本优势明显，随着公司技术方面尤其是深水技术的突破，海外市场将成为公司远期发展的一大看点。
股权激励是业绩增长内在动因
公司2007年12月通过了股权激励的草案，以11名高管为激励对象，行权条件为2009年-2011年的净资产收益率分别不低于13.10%、15.08%、17.45%，主营收入增长分别不低于20.57%、25.88%、28.97%，EBITA的增长分别不低于32.18%、33.68%、38.03%，且净资产收益率、主营收入增长和EBITA增长不得低于同行业平均业绩。从这份草案可以看出公司的行权条件是比较严格的，而且呈逐年递增的趋势。公司有可能会进一步扩大股权激励的对象范围，届时公司的管理效率和优势将会逐渐在业绩上体现出来。 建立系统实用的制度体系，优化业务流程
（1）、完善制度体系
2005年底，海油工程公司对公司制度体系进行了全面梳理和审查，发现仅有30多项制度可以沿用，查找出不适用的制度和缺失的制度共计130多项。在此基础上，按照“符合上市公司治理规范、符合ERP工作流程、符合国际惯例和标准”的原则，建立了规章完善、流程顺畅、操作简易、考核闭环的制度体系。制度体系由横向的三级文件和纵向的九大体系组成。横向的三级文件由制度/规定(某类管理的框架性文件)、管理办法(某类管理重要环节的管理规定)和细则/流程(覆盖所有工作环节的操作规范)组成；纵向的九大体系由行政管理、经营管理、生产管理、采购管理、资产管理、资本管理、人力资源管理、科技与信息管理、党建与思想政治工作管理等各路管理制度组成。2006年中旬，海油工程公司累计增补和修订了相应制度130多项。
在整合和利用外部资源的过程中，海油工程公司改变原来单纯依靠资质选择卖方(供应商、承包商、服务商等)的状况，加强对卖方的分类及“门槛制”管理，把符合公司价值理念、有合作愿望与综合实力的卖方作为合作伙伴，建立不同层次(如战略合作、合资等)的合作关系。建立对合作伙伴的评级和公示制度、分包单位管理机构的备案管理制度，使双方长期、全面合作的基础更加牢固。在完善制度的基础上，制定了相应的量化考核措施。将公司总体目标逐级分解，制定了各单位的目标考核体系，落实到单位和个人绩效考核体系中；将年度工程项目设定为数百个关键路径里程碑点，每季度末对各项目及分公司的工程进度完成情况进行总结、考核并兑现奖惩。
2、优化业务流程
按照“有利于发挥资源优势和整体优势、有利于灵活应对市场、有利于按照供应链各环节业务的规律和特点发挥效能、有利于调动各方面积极性”的原则，对原有的业务流程进行根本性思考和全面改造，绘制了997个业务流程，标注出7149个关键控制点，建立了灵活、高效、协调的现代管理流程。各部门、各单位在履行自身职责的基础上“跨出一步”，前环节为后环节服务，后环节提前介入前环节。有效解决了大部分总包项目边设计、边采办、边施工所带来的问题，达到各板块之间、各阶段之间与总体之间工作目标协调统一，阶段目标与总目标协调统一。在设计、建造、安装三个主要环节中，设计向采办和施工管理两头延伸，将详细设计等关键路径前移；将基本设计的工作范围延伸，主要设备标书和结构钢材料单都在基本设计阶段提交，以加快设备、材料采办进度；详细设计与加工设计相互渗透，使设计能够直接做到满足现场施工的深度；详细设计后期技术支持阶段，由原设计项目组负责向加工设计进行技术交底，并随时解决现场出现的设计技术问题，直到海上油气田投产。建造并努力完成陆地的工作量，最大限度地减少海上作业时间。
（3）、整合管理体系
实施管理体系和产品体系的整合。以IS09001质量管理体系作为比较基准，将其他体系的内容融入IS09001标准要素中，将相关性强的工作整合起来，全部纳入一体化管理体系，并按照PDCA循环的模式规范了一体化管理流程，理顺了工作之间的接口，用一套手册和程序文件代替多套手册和程序文件，形成一个体系，并建立了全新的管理体系网络化平台。 整合管理体系，有利于提高公司参与国内外市场竞争的综合能力。简化工作流程，大大减少了建立各种不同体系的工作量。多个标准的相同要求统一在一个管理体系中，保证了管理体系的统一、有序。
建立平衡矩阵式项目组织结构，保证资源协调调度
在工程企业中，往往同时存在运行管理和项目管理两种管理模式。项目管理的组织结构是实施项目管理的组织保证和基本手段，但矩阵式项目组与公司相关单位在资源争夺、目标期望等方面的冲突问题一直没有得到很好的解决。为此，海油工程公司生产管理以工程项目管理为中心，实行生产管理部领导下的项目经理负责制。生产管理部对公司生产管理系统进行统一管理，是负责公司生产规划、组织、协调，指挥公司所有生产活动的职能部门。在生产管理部门建立常设机构—功能室，按功能实行集约化管理。优化后项目组的项目管理人员的主体由设计、陆地建造、海上安装等二级单位派出人员组成。各二级单位在公司项目中设项目代表，将各自的任务带回，在公司项目组的宏观控制、充分授权下独立组织项目生产，同时又积极参加项目管理。各二级单位服从生产管理部的管理和协调。
项目组织结构优化的特点是：项目管理人员的优化和共享；缩短指挥链，管理更加高效；妥善解决各二级单位与项目组在资源争夺、目标期望之间的冲突，双方的利益得到较好的统一；为培养综合型人才创造了条件。
全面实施“五级”计划管理
为进一步明确工程项目各级计划的层次划分和编写深度，使项目计划的编制和控制工作规范化、标准化，提高计划管理和控制的工作效率、质量和水平，海油工程公司将工程项目的进度计划分为五个级别。
1级计划(里程碑计划)。主要用于项目投标阶段，在项目实施阶段作为里程碑计划进行监控，此计划的完成情况是公司对项目考核的内容之一。
2级计划(总控计划)。主要用于项目的投标阶段和项目实施阶段。在投标阶段可根据业主要求的深度对一级计划进行细化；在项目实施阶段主要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业的工作进行监控。
3级计划(总体计划)。主要用于项目实施阶段，指导各分(子)公司或分包商进行各阶段四级计划的编制，是工程项目组计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。
4级计划(运行计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、安装项目组的五级计划编制，是各分(子)公司或分包商计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。
5级计划(施工计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项具体工作的开展，监控每张图纸、每份料单、每道工序的进行情况、工作量分配/完成情况等。
推行“八步”计划管理工作法
为保证五级计划的有效实施，海油工程公司在实践中形成了具有“明确性、全面性、协调性和弹性”特征的“八步”计划管理工作法。
第一步：计划编制。通过计划编制，让执行人明确国家法律法规、母公司和海油工程公司的要求，把公司的战略意图传达给每一员工；明确目标、标准、职责以及具体的执行内容、时限和验收标准，同时以签订执行责任书的形式下达年度工作计划，从而保证年度工作计划的编制与实施做到了“三化”(量化、标准化、程序化)、“三早”(早筹划、早沟通、早采取措施)、“三及时”(及时反馈、及时报告、及时应对)，实现年度工作计划的全覆盖，增强工作的计划性、前瞻性、权威性和员工工作的主动性、创造性。
第二步：指导培训。取得执行人对行动方案的认同和支持，使其明确参照程序、文件以及实施的路径、方法、措施。
第三步：落实资源。落实指导人员，落实硬件和软件，并落实备用资源。
第四步：推动执行。加强执行过程中的沟通，充分发挥执行人员的积极性和创造性。
第五步：过程检查。检查执行方法是否得当，并根据不断变化的情况及时纠偏和调整方案。
第六步：总结评估。在一定层面对计划的执行情况进行动态跟踪、过程检查和季度、年度考核，考核结果直接与分配挂钩。
第七步：形成标准。将执行过程中好的经验和做法形成规范和标准，并适时全面推行，以指导新人。
第八步：持续改进。根据生产技术发展和管理水平不断提高的实际情况，对定额进行科学有效的动态管理和运用，使计划管理升级，从而更好地实现企业战略目标。
通过推行“八步”计划管理工作法，使五级计划管理真正落地，能够预计未来可能的变化，从而制定适应变化的最佳方案，减少了工作中的失误；计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向；五级计划为下属提供了实现目标的最佳途径，有了工作程序与行动方案，也就有了监督检查的依据。