安迪苏股票雪球（天润乳业股票雪球）

1、如何通过雪球查询股票之前的变动状况

一. 雪球公司介绍
雪球 聪明的投资者都在这里。
eb 1.0新闻资讯，股价信息，K线图
eb 2.0SNS 订阅，分享，聊天
eb 3.0移动 APP，交易闭环
雪球现在员工数还不到100，其中技术人员占一半。去年9月C轮融资4k刀。我们现在的技术栈由下列组件组成Java，Scala，Akka，Finagle，Nodejs，Docker ，Hadoop。我们当前是租用IDC机房自建私有云，正在往“公私混合云”方向发展。
在雪球上，用户可以获取沪深港美2+股票的新闻信息，股价变化情况，也可以获取债券，期货，基金，比特币，信托，理财，私募等等理财产品的各类信息，也可以关注雪球用户建立的百万组合，订阅它们的实时调仓信息，还可以关注雪球大V。雪球当前有百万日活跃用户，每天有4亿的API调用。App Store 财务免费榜第 18 名。历史上曾排到财务第二，总免费榜第 19。
二. 雪球当前总体架构
作为一个典型的移动互联网创业公司，雪球的总体架构也是非常典型的设计
最上层是三个端eb端，android端和iOS端。流量比例大约为 244 。eb3.0 的交易功能，在 eb 端并不提供。
接入层以及下面的几个层，都在我们的自建机房内部。雪球当前只部署了一个机房，还属于单机房时代。正在进行“私有云+公有云混合部署”方案推进过程中。
我们当前使用 nodejs 作为 eb 端模板引擎。nodejs 模块与android 和 ios 的 app 模块一起属于大前端团队负责。
再往下是位于 nginx 后面的 api 模块。跟 linkedin 的 leo 和微博的 v4 一样，雪球也有一个遗留的大一统系统，名字就叫 snoball 。最初，所有的逻辑都在 snoball 中实现的。后来慢慢的拆出去了很多 rpc 服务，再后来慢慢的拆出去了一些 http api 做成了独立业务，但即便如此，snoball 仍然是雪球系统中最大的一个部署单元。
在需要性能的地方，我们使用 ty 搭建了一些独立的接口，比如 quoto server，是用来提供开盘期间每秒一次的股价查询服务，单机 qps 5+，这个一会再细说；而 IM 服务，起初设计里是用来提供聊天服务，而现在，它最大的用途是提供一个可靠的 push 通道，提供 5/s 的消息下发容量，这个也一会再细说。
雪球的服务化拆分及治理采用 titter 开源的 finagle rpc 框架，并在上面进行了一些二次开发和定制。定制的功能主要集中在 aess log 增强，和 fail fast，fail over 策略及降级开关等。 finagle 的实现比较复杂，debug 和二次开发的门槛较高，团队内部对此也进行了一些讨论。
雪球的业务比较复杂，在服务层中，大致可以分为几类第一类是eb1.0，2.0 及基础服务，我们称为社区，包括用户，帖子，新闻，股价，搜索等等，类比对象就是新浪财经门户+微博；第二类是组合及推荐，主要提供股票投资策略的展示和建议，类比对象是美国的motif；第三类是通道，类似股市中的“支付宝”，接入多家券商，提供瞬间开户，一键下单等等各种方便操作的功能。
雪球的业务实现中，包含很多异步计算逻辑，比如搜索建索引，比如股票涨跌停发通知，比如组合收益计算等等，为此，我们设计了一个独立的 Thread/Task 模块，方便管理所有的后台计算任务。但随着这些 task 越来越多，逻辑差异越来越大，一个统一的模块并不是总是最佳的方案，所以，我们又把它拆成了两大类流式的，和批量式的。
雪球的推荐体系包括组合推荐“买什么”和个性化推荐。我们最近正在重新梳理我们的大数据体系，这个感兴趣的话可以单聊。
最下面是基础设施层。雪球基础设施层包括redis，mysql，mq，zk，hdfs，以及容器 docker。
线上服务之外，我们的开发及后台设施也很典型gitlab开发，jenkins打包，zabbix 监控系统向 openfalcon 迁移，redimine向confluence迁移，jira，以及内部开发的 skiing 后台管理系统。
三. 雪球架构优化历程
描述一下标题中的“股市动荡”定语修饰词吧
上证指数从年初的3000点半年时间涨到了5000多，6月12号达到最高点5200点，然后就急转直下，最大单日跌幅 8.48%，一路跌回4000点以下。最近一周都在3900多徘徊。
3月一周，A股开户 166万户，超过历史最高纪录 2007年5月第二周165万户。
4月份，证监会宣布A股支持单用户开设多账户。
6月底，证金公司代表国家队入场救市。
7月份，证监会宣布严打场外配资。
中国好声音广告第一晚，带来超过平时峰值200倍的注册量
挑战小 VS 大
小小公司的体量，团队小，机器规模小
大堪比大公司的业务线数量，业务复杂度，瞬间峰值冲击
雪球的业务线 = 1个新浪财经 + 1 个微博 + 1 个 motif + 1 个大智慧/同花顺。由于基数小，API调用瞬间峰值大约为平时峰值的 30+ 倍。
挑战快速增长，移动互联网 + 金融，风口，A股大盘剧烈波动。
，在app端，在我们核心业务从 eb2.0 sns 向 3.0 移动交易闭环进化的过程中，我们开发了一个自己的 hybrid 框架本地原生框架，加离线 h5 页面，以此来支撑我们的快速业务迭代。当前，雪球前端可以做到 2 周一个版本，且并行推进 3 个版本一个在 app store 等待审核上线，一个在内测或公测，一个在开发。我们的前端架构师孟祥宇在今年的 ot 上有一个关于这方面的详细分享，有兴趣的可以稍后再深入了解。
雪球App实践—构建灵活、可靠的Hybrid框架 http://ot.51cto./2015mobile/ http://don.51cto./data/2080769
，为了保障服务的可用性，我们做了一系列的“端到端服务质量监控”。感兴趣的可以搜索我今年4月份在环信SM meetup上做的分享《移动时代端到端的稳定性保障》。其中在 app 端，我们采用了一种代价最小的数据传输方案对用户的网络流量，电池等额外消耗几乎为0
每个请求里带上前一个请求的结果
su or fail 1 char
失败原因0 - 1 char
请求接口编号 1 char
请求耗时2 - 3 char
其它网络制式，etc
炒股的人大多都会盯盘即在开盘期间，开着一个eb页面或者app，实时的看股价的上下跳动。说到“实时”，美股港股当前都是流式的数据推送，但国内的A股，基本上都是每隔一段时间给出一份系统中所有股票现价的一个快照。这个时间间隔，理论上是3秒，实际上一般都在5秒左右。 交了钱签了合同，雪球作为合作方就可以从交易所下属的数据公司那里拿到数据了，然后提供给自己的用户使用。
刚才介绍总体架构图的时候有提到 quote server ，说到这是需要性能的地方。
业务场景是这样的，雪球上个人主页，开盘期间，每秒轮询一次当前用户关注的股票价格变动情况。在内部，所有的组合收益计算，每隔一段时间需要获取一下当前所有股票的实时价格。起初在线用户不多，这个接口就是一个部署在 snoball 中的普通接口，股价信息被实时写入 redis ，读取的时候就从 redis 中读。后来，A股大涨，snoball 抗不住了。于是我们就做了一个典型的优化独立 server + 本地内存存储。开盘期间每次数据更新后，数据接收组件主动去更新 quote server 内存中的数据。 后续进一步优化方案是将这个接口以及相关的处理逻辑都迁移到公有云上去。
对于那些不盯盘的人，最实用的功能就是股价提醒了。在雪球上，你除了可以关注用户，还可以关注股票。如果你关注的某只股票涨了或跌了，我们都可以非常及时的通知你。雪球上热门股票拥有超过 50 粉丝（招商银行，苏宁云商）粉丝可以设置当这支股票涨幅或跌幅超过 x%（默认7%）时提醒我。曾经连续3天，每天超过1000股跌停，证监会开了一个会，于是接下来2天超过1000股涨停
原来做法
股票涨（跌）x%，扫一遍粉丝列表，过滤出所有符合条件的粉丝，推送消息
新做法
预先建立索引，开盘期间载入内存
1%uid1，uid2
2%uid3，uid4，uid5
3%uid6
问题有时候嫌太及时了频繁跌停，打开跌停，再跌停，再打开。。。的时候
内部线上记录
4台机器。
单条消息延时 99% 小于 30秒。
下一步优化目标99% 小于 10 秒
IM 系统最初的设计目标是为雪球上的用户提供一个聊天的功能:
送达率第一
雪球IMNetty + 自定义网络协议
Akka 每个在线client一个actor
推模式client 在线情况下使用推模式
多端同步单账号多端可登录，并保持各种状态同步
移动互联网时代，除了微信qq以外的所有IM，都转型成了推送通道，核心指标变成了瞬间峰值性能。原有架构很多地方都不太合适了。
优化
分配更多资源推送账号actor池
精简业务逻辑重复消息只存id，实时提醒内容不推历史设备，不更新非活跃设备的session列表等等
本地缓存拉黑等无法精简的业务逻辑迁移到本地缓存
优化代码异步加密存储，去除不合理的 akka 使用
akka这个解释一下akka 有一个自己的 log adapter，内部使用一个 actor 来处理所有的 log event stream 。当瞬间峰值到来的时候，这个 event stream 一下子就堵了上百万条 log ，导致 gc 颠簸非常严重。的解决办法是，绕过 akka 的 log adapter，直接使用 logback 的 appender
线上记录5/s （主动限速）的推送持续 3 分钟，p99 性能指标无明显变化
7月10号我们在中国好声音上做了3期广告。在广告播出之前，我们针对广告可能带来的对系统的冲击进行了压力测试，主要是新用户注册模块，当时预估广告播出期间2小时新注册100万
压测发现 DB 成为瓶颈
昵称检测 cache miss > 40%
昵称禁用词 here like 模糊查询
手机号是否注册 cache miss > 80%
注册新用户5 insert
优化
redis store昵称，手机号
本地存储昵称禁用词
业务流程优化DB insert 操作同步改异步
下一步优化计划
将 sns 系统中所有的上行操作都改成类似的异步模式
接口调用时中只更新缓存，而且主动设置5分钟过期，然后写一个消息到 mq 队列，队列处理程序拿到消息再做其它耗时操作。
为了支持失败重试，需要将主要的资源操作步骤都做成幂等。
前置模块HA
合作方合规要求业务单元部署到合作方内网，用户的敏感数据不允许离开进程内存
业务本身要求业务单元本身为有状态服务，业务单元高可用
解决方案
使用 Hazelcast In-Memory Data Grid 的 replication map 在多个 jvm 实例之间做数据同步。
java 启动参数加上 -XX:+DisableAttachMechanism -XX:-UsePerfData，禁止 jstack，jmap 等等 jdk 工具连接
关于前置模块，其实还有很多很奇葩的故事，鉴于时间关系，这里就不展开讲了。以后有机会可以当笑话给大家讲。
组合净值计算性能优化
一支股票可能在超过20万个组合里（南车北车中车，暴风科技）
离线计算，存储计算后的结果
股价3秒变一次，涉及到这支股票的所有组合理论上也需要每 3 秒重新计算一次
大家可能会问，为什么不用户请求时，实时计算呢？这是因为“组合净值”中还包括分红送配，分股，送股，拆股，合股，现金，红利等等，业务太过复杂，开发初期经常需要调整计算逻辑，所以就设计成后台离线计算模式了。当前正在改造，将分红送配逻辑做成离线计算，股价组成的净值实时计算。接口请求是，将实时计算部分和离线计算部分合并成最终结果。
实际上，我们的计算逻辑是比较低效的循环遍历所有的组合，对每个组合，获取所有的价值数据，然后计算。完成一遍循环后，立即开始下一轮循环。
优化
分级活跃用户的活跃组合，其它组合。
批量拉取当前所有股票的现价到 JVM 内存里，这一轮的所有组合计算都用这一份股价快照。
关于这个话题的更详细内容，感兴趣的可以参考雪球组合业务总监张岩枫在今年的 arch summit 深圳大会上的分享构建高可用的雪球投资组合系统技术实践 http://sz2015.archsummit./speakers/201825
，我们还做了一些通用的架构和性能优化，包括jdk升级到8，开发了一个基于 zookeeper 的 config center 和开关降级系统
四. 聊聊关于架构优化的一些和感想
在各种场合经常听说的架构优化，一般都是优化某一个具体的业务模块，将性能优化到极致。而在雪球，我们做的架构优化更多的是从问题出发，解决实际问题，解决到可以接受的程度即可。可能大家看起来会觉得很凌乱，而且每个事情单独拎出来好像都不是什么大事。
我们在对一个大服务做架构优化时，一般是往深入的本质进行挖掘；当我们面对一堆架构各异的小服务时，“架构优化”的含义其实是有一些不一样的。大部分时候，我们并不需要（也没有办法）深入到小服务的最底层进行优化，而是去掉或者优化原来明显不合理的地方就可以了。
在快速迭代的创业公司，我们可能不会针对某一个服务做很完善的架构设计和代码实现，当出现各种问题时，也不会去追求极致的优化，而是以解决瓶颈问题为先。
即使我们经历过一回将 snoball 拆分服务化的过程，但当我们重新上一个新的业务时，我们依然选择将它做成一个大一统的服务。只是这一次，我们会提前定义好每个模块的 service 接口，为以后可能的服务化铺好路。
在创业公司里，重写是不能接受的；大的重构，从时间和人力投入上看，一般也是无法承担的。而“裱糊匠”式做法，哪里有性能问题就加机器，加缓存，加数据库，有可用性问题就加重试，加log，出故障就加流程，加测试，这也不是雪球团队工作方式。我们一般都采用最小改动的方式，即，准确定义问题，定位问题根源，找到问题本质，制定最佳方案，以最小的改动代价，将问题解决到可接受的范围内。
我们现在正在所有的地方强推3个数据指标qps，p99，error rate。每个技术人员对自己负责的服务，一定要有最基本的数据指标意识。数字，是发现问题，定位根源，找到本质的最重要的依赖条件。没有之一。
我们的原则保持技术栈的一致性和简单性，有节制的尝试新技术，保持所有线上服务依赖的技术可控，简单来说，能 hold 住。
能用cache的地方绝不用db，能异步的地方，绝不同步。俗称的吃一堑，长一智。
特事特办业务在发展，需求在变化，实现方式也需要跟着变化。简单的来说遗留系统的优化，最佳方案就是砍需求，呵呵。

2、雪球股票 · 为什么大多数人不能在股市挣钱

1、股市里流传这么一句话七赔二平一赚。
但中国股市里，能赚钱的散户不会超过5％
希望打算新入市的兄弟姐妹们能仔细思量一下，自己凭什么进入这5％的队伍。
2、对股市新手学习的建议
第一步了解证券市场最基础的知识和规则（证券从业资格考试中，基础和交易两科，基本就能解决这一步）
第二步学习投资分析传统的经典理论和方法（证券从业资格考试中，投资分析科目，能初步满足这步的要求，还有些股市投资分析类的经典书籍，要看看）
第三步在前两步基础上，对股市投资产生自己的认识，对股价变动的原因形成自己的理解和理论
第四步在自己对证券市场认识和理解的指导下，形成自己的方法体系和工具体系以及交易规则
3、上述过程中，去游侠股市开个股票模拟账户做模拟操作，或者用极少量极少量的钱谨慎操作，这样理论结合实际效果会更好些。
4、股市上的绝大多数人希望直接把别人的方法拿来用，希望找到个神奇的软件或指标来帮助自己赚钱。这种思维是典型的以为找到屠龙宝刀就能威震江湖了，而实际上，如果没有深厚内力和高超技艺来驾驭，屠龙宝刀比菜刀的用处多不到哪里去。
努力提升自己对市场的理解和认识，这是想在股市有所造诣之人的唯一途径。

3、雪球股票上的资金成交分布代表着什么？怎么看懂资金流入流出？

资金流入流出就看成交量！成交量大就是资金流入的结果，成交量减少就是资金流出了。关键是散户资金流入还是庄家资金流入！散户资金流入了，就是庄家在派发，庄家的资金流出了！
平均成本就看当天收盘的均价线，那就是当天的平均成本。

4、雪球股票论坛怎么样

952013063分析部杜老师

5、新和成投资价值与经营市场分析

开花的苹果树落叶乔木，树高可达15米，栽培条件下一般高3～5米。树干灰褐色，老皮有不规则的纵裂或片状剥落，小枝光滑。叶序为单叶互生，椭圆至卵圆形，叶缘有锯齿。伞房花序，花瓣白色，含苞时带粉红色，雄蕊20，花柱5。果实为仁果，颜色及大小因品种而异。习性喜光，喜微酸性到中性土壤。最适于土层深厚，富含有机质，心土通气排水良好的沙质土壤。品种有超过 7,500个已知品种。良种“红星系列”，“红富士”，“乔纳森”等。美国的名种有Red Delicious (香港称地利蛇果，简称蛇果)，Gold Delicious 等。除鲜食的品种外，尚有烹调用的苹果。由于苹果的果酸有保持水份的作用，适宜烤焗。营养苹果含有大量的果胶，这种可溶性纤维质可以降低胆固醇及坏胆固醇的含量。一中等大小未削皮的苹果可提供3.5克的纤维 质，是营养专家建议的RNA的百分之10以上，而且仅含80卡洛里的热量（即使削了皮，也含2.7克的纤维质）。“美国生理学期刊”的研究指出，在深红色的生果皮，如苹果及提子等，均验出有Resveraltrol。该物质可减少呼吸系统包括气管及肺部等发炎，从而控制哮喘及慢性阻塞性肺炎等病症。
区位介绍
苹果派位于北京东部最大的绿色生态生活板块-定福庄组团,附近有星河湾,逸翠园等高档住宅,非中心的出现和汇聚世界级名牌,亚洲最完善的时装城"世界服装之窗"的启动,将迅速带动区域成熟,两年后,这里将成为CBD自然环境,交通路网,生活配套最完善甚至是全亚洲最时尚的生活区,居住人口将达到30万

6、黄豆期货联动的股票有哪些

大豆期货、豆粕期货、红豆期货

7、跨国并购的材料，案例

中国化工集团跨国并购之道
战略为本，成在能力
——中国化工集团跨国并购之道
柯银斌 北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任
康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员
刘颖悟 北京大学企业管理案例研究中心副主任
2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”
中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。
战略定位、互补和准备
成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。
明晰的战略定位
“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。
BLOCK
中国化工2006年的三起跨国并购
中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。
2006年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。这三起并购分别为2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。
符合战略定位、基于互补的协同
在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。
，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。
，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。
，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。
目标公司技术与市场都处于领先地位
与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。
精心设计的并购方案与过程
，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。
第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。这个准则被中国化工所佐证。
第三，跨国并购与国内新建相结合。中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。
基于远见与能力的并购战略
并购实践表明并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。中国化工的战略远见主要表现在对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。
基于现实的战略设计
根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。
基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。
这种跨国并购战略具有以下特征
（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，1999年全球化工行业并购重组达到高峰期。之后总体趋缓，但仍活跃至今。
（2）认清了化学工业的本质特性。世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。
（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。
（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。
(5)为通过国际资本运营留下空间。中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。
多层面、充分的战略准备
中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面
（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，积极推动中国化工集团的组建。中国化工2004年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。这就是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。
（2）组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。
（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。
（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2004年建立战略联盟合作关系。在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。
寻找、把握、创造并购时机
中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。
从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2006年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。
单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。
在某项并购交易中，存在多个关键的时间点，例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是年底财务报表的“美化”，尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术，由于采取的是无现金、无负债的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素，在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。
以上不同层次战略时机的把握，既是任建新并购艺术和经验的具体体现，又根植于中国化工的战略准备之中，两者缺一不可。
交易中的文化融合
在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化整合”一词。“融合”与“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原则融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系，而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。
任建新曾在一篇内部讲话中，如此阐述“和”的经营之道“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。
中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。在三起并购案中，对外方人员的来访，任建新总是亲自接待，在获取目标公司及主要人员动态信息的，不断介绍和传播中国化工的企业愿景和战略意图；任建新还多次邀请对方到家里做客，在建立良好工作关系的，又建立起双方主要人员之间的朋友关系。正是交易前双方人员接触与交流的诸多细节，奠定了双方互信的基础。
任建新说，并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和尊重。，并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。在浩瀚的历史长河中，每个民族都形成了自己引以自豪的文化、历史，学习、尊重各个国家、民族的历史和文化是非常重要的。在资产关系上我们是“老板”，在国际化经营中他们是“老师”。
成功在于整体组织能力
中国化工为什么能形成创新的战略思路，并采取有效的战略行动？其跨国并购战略成功的内在逻辑又是什么？我们必须深入到中国化工的整体组织能力中去寻找答案。
战略型企业家的谦和之道
战略型企业家是西方学界提出的一个新概念，其内涵是指“将企业家精神和战略管理能力结合起来”。战略家的本质是富有远见卓识，企业家的核心是创新能力，战略型企业家集战略家与企业家于一身。中国的战略型企业家能力主要体现在三个方面创业能力、行业重组能力和跨国经营能力。
任建新正是一位战略型企业家。1984年，任建新利用一项专利技术，借款1万元，带领7个半人创办“ 蓝星清洗(行情 股吧)”，开创了中国工业清洗行业和市场。1996年总部迁至北京之后，蓝星集团开始了中国化工行业的重组，以多种方式并购重组了国内70多家化工企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为基础的中国化工集团公司的成立，又在国内重组了30家企业，至此，任建新已经有了重组107家国内企业的经验。2006年，任建新主导的三起跨国并购行动取得成功，既是多年战略思考和战略准备的结果，又将成为中国化工更大规模跨国并购的基础。
在中国企业家群体中，拥有以上三种能力的战略型企业家并不多见。除任建新之外，张瑞敏是其中之一。其它企业家或者由于行业特性所决定只需拥有某项能力，或者只拥有以上三种能力中的两项，或者严重缺乏某项能力。
2007年11月28日，任建新在北京大学做题为“中国化工海外并购‘三字经’”的演讲，当听众问到跨国并购成功的首要因素是什么时，任建新的回答只有两个字“谦虚”。回顾任建新创业24年的业绩，我们发现，“谦和”的确是他的成功之道。
组织学习的成功逻辑
早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。1991年8月，蓝星清洗在兰州成立中日合资的“蓝星BC清洗技术有限公司”，在日本成立分公司；1992年4月，蓝星清洗在乌克兰的基辅成立“蓝星—波罗米尼清洗技术有限公司”；1993年11月，蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的，它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的“基因”。
基于国内并购重组经验的并购及整合能力。自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2007年底，蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业，接收了24家科研院所，如此大规模、高密度和高成功率的并购重组活动，使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验，培养和锻炼出一大批具有并购及整合能力的高级管理人才。
仅靠以上两种因素还难以保证跨国并购的成功，因为今天的环境与上个世纪有所不同，国内并购与跨国并购也存在不同。对此，中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题，他们带来了跨国并购的专业经验和能力，与中国化工并购团队的紧密合作，在互补基础上形成的整体能力成为跨国并购成功的关键。这是一种组织学习，早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。“三基合一”则是中国化工跨国并购的完整逻辑。
组织能力的持续之道
无论是从企业经营的财务数据，还是从价值创造来看，中国化工的三起跨国并购都取得了成功，三家海外企业与中国化工之间的某些协同效应正在发挥其作用。从提升中国化工整体性全球市场竞争力的角度来看，中国化工仍需继续努力，其中的主要方面就是组织能力的构筑。
2006年12月，中国化工与北京奥运会信息技术服务商源讯公司正式签署合作协议，全面启动集团管理的信息化规划与建设项目。中国化工组织了200多人的项目团队（其中外籍人员50多人），一方面进行信息化管理的总体规划设计，一方面进行多家试点企业的项目建设实施。在全球化和信息化的今天，企业组织能力的构筑不仅要在生产、营销和管理领域不断投资，而且要在信息化领域大量投资，以信息化为中心全面提升企业整体的组织能力。这必将是一项价值巨大的管理创新，能够充分发挥跨国并购的协同作用，为中国化工在全球市场形成强大的竞争力奠定基础。