中国农业银行黄金买卖差价（一口价的黄金是真

1、农行金市通账户贵金属交易差价是多少

银行的贵金属成本高，收益低，手续费也高，有兴趣做这块儿的话可以做做我们交易所贵金属产品，手续费国内最低

2、中国农行金条怎么卖？黄金成交价加多少？

现在投资都选择贵金属平台投资，投资小回报高。。其实你可以详细了解国内黄金白银电子平台，资金是国内银 行三方存管。安全系数高。国内黄金白银咨询了解，全程技术服务支持，详情请看户名。携手未来！！

3、中国农业银行有没有贵重金属买卖

有，黄金买卖业务 。稀土等

4、农行黄金卖出价和买入价相差问什么大

银行就是赚2次进出差价的

5、周大生一口价黄金是个坑，气死了大家都不要买

想不到这么多人被坑了，我在周六福也是被坑了一万多，还把自己的老黄金给换款，换周六福的手镯还倒贴一万多，坑死人了

6、在老凤祥被忽悠买了一口价的黄金，金含量特别低，相当于花了好几倍的钱买的，一开始并不知道也不懂，

在西安老凤祥买了一口价的三金，店员只说同品换同品，还拿精品为幌子，硬扯加工工艺不一样。绝口不提精品跟论克算价的区别……同样的手镯，别的老凤祥就是论克算价，他们就是一口价。

7、怎么查中国农业银行卡是哪个支行的

理性的兰德人是如何管理以及决策的!
主题在组织内实施理性管理
"理性管理"的目标在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。
达成这一目标的方法给予成员执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项并且将复杂的状况分解为可以控制可以管理的部分。，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一组织内繁荣茁壮地成长。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——每个组织成员都可以透过"理性程序"的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。
理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。
（另成功的七个基础条件
1、使用"理性程序"理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。
2、"理性程序"理念推广的方式要让人觉得
a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；
b.它们与工作有关；
c.它们很容易在日常真实状况中。
3、"理性程序"理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能让人们看到成功的曙光，从而确保其作为实用工具的可能进而成功。
4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合"理性程序"理论，并做最大利用，从而使运用制度化，"理性程序"的四种思考模式，便成了作业的标准方式。
5、对于那些运用"理性程序"理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。"理笥程序"先是大家所喜欢使用的方法，成为自动的思考与工作方式。
6、"组织"有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用"理性程序"的决心。
7、对于"理性程序"的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。）
第四号 兰德决策元素
组织焦距法与个人焦距法
这是装置"理性程序"两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用"理性程序"来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。
第五号 兰德决策元素
问题分析术
"问题分析"乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用。
成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战，没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。"问题分析术"只是一种方法，而非一种万灵丹。
l 定义问题的标准
在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的原因则不明。
l 问题分析的技术
——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）
——从四个层面对问题加以叙述问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。
——在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。
——测验各原因，以便指出最可靠的原因。
——证实真正的原因。
第六号 兰德决策元素
常规问题分析的四个主题
1、管理阶层的问题分析询问技术。
2、方法步骤的浓缩使用。
3、解决"实际"表现绩效从未达到"应当"绩效的情况。
4、在团队情况下运用这些技术。
第七号 兰德决策元素
潜在问题分析
"潜在问题分析"主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，"潜在问题分析"是一种思考模式，使我们能改变和改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的潜在问题。
"潜在问题分析"提出两个基本问题，"有什么可能会出差错？""我们现在能做什么来对付它"？所要求的四种基本活动则提供了"潜在问题分析"的基本架构
1、找出易出问题的地方我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？
2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因。
4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。
"潜在问题分析"并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。，"潜在问题分析"乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的未来。"潜～析"乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团队。
l 四种基本的活动框架
"潜在问题分析"技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是
1、找出一项计划、作业、方案等的弱点。
2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的"特定潜在问题"。
3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。
4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要视"潜在问题分析"的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法是以最小的成本获得高度的回收。一项很简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。
l 一种不一样的决策过程
"问题分析"和"决策分析"一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。
"潜在问题分析"与它们不一样它包括四个逻辑上连续的步骤，我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。
l 何时使用"潜在问题分析"只有经验和灵感告诉你。
"潜在问题分析"乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的
第八号 兰德决策元素
"选择"的思考模式
决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术则是此种思考模式的补充和升华。
1、我们了解必须做某种选择这一事实。
2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。
3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。
4、我们考虑我们所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。
l 良好决策的要素
人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定
1、对于必须予以满足的特殊要项所做的"定义"；
2、对于所有的选择方案所做的"评估"；
3、对于这些选择方案所可能产生后果的"了解"。
良好的决策，必须充分考虑"所需完成事项"，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可说一无是处。
决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。
下面解释决策分析过程中的要素及运用过程
一、决策分析构面1决策声明
"问题分析"中以一项"偏离情况叙述"开始，包括"为什么"、"决策分析"中以"决策声明"开始，包括"什么目的"、"哪一个"以及"如何"。
决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定。
决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的"层次"。
二、决策分析构面 2决策的目标
"目标"是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。
决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。
"目标"乃是以达成目的为衡量标准，只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策。
三、决策分析构面3必要与需要
"必要"的目标是保障成功决策所必须要有的东西。
"需要"是"必要"，然后再选其中之最优的。
如"在本行业中具有两年经验"（必要）
"在本行业中最有经验的"（需要）
关系
"必要"的目标决定谁上场玩球。
"需要"的目标则决定谁该赢球。
四、决策分析构面4选择方案
决策时要尝试做"平衡"的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。
如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受。
五、决策分析构面5选择的后果
本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉。决策分析虽然是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦可以成为一种具有创意和创新性的过程。
第九号 兰德决策元素
五大类决策分析
决策情况可以分成五大类
1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；
2、只牵涉两种选择"是与否"的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法。
3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。
4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。
5、例行的决策雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其它的每日决策。
A、复杂的决策
若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个别的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判断，以便产生一个成功的结论。
"决策分析"应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，也可以被用来做某些决策的标准作业程序。
对于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大家做成相同决策。
B1是或否？我们是否应接受或排斥某一行动路线？
2、是或否？我们是应当换个方法，还是因袭从前？
对于两头的熟悉是"否"这一选择的强有力的优点。
3、是否最佳决策
有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓"层面"不够。
C. 发展选择方案
没有现成可用的选择方案，此项工作便是要"找出一个方法"来做某事。
"找出一个方法"这指令，常常为管理者所误解。他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。
比较起来，一群具有整套清楚规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较及评估构想。在这样的背景之下，构想本身便具有较高的品质。在这套"标准格式"之内，"不要对构想先下断语，否则你会窒息创造力"，这句警语乃是千真万确的。
D. 把"决策分析"作为标准程序
兰德的客户中，有许多都要求把"决策分析"技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。举例来说，有些公司风在要求所有员工的雇佣、调职、升迁等，都要按"决策分析"的标准格式来做。同样的标准、所有人事决策的目标，都是清楚而有记录的。
E. 不利后果决策失误
如果我们寻找决策过程中的定时炸弹，那么对于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。
在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到的结论。
不过任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。
第十号 兰德决策元素
状况评4步骤
1、如何认识需要我们采取行动的状况；
2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；
3、如何设定优先次序；
4、如何有效率的管理许多进行的活动。
第十一号 兰德决策元素
特尔斐法
特尔斐法是兰德公司的一个杰作，作为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是"利用一系列简明扼要的征循表和对征服意见的有控制的反馈，从而取得一组专家的最可结的统一意见"。
第十二号 兰德决策元素
侦测环境
预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用来竞争的。美国当代最著名的策略管理大师波的成名作就以《竞争策略》为题。，策略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存、发展或是击败对手。
所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。
对决策规划而言，这些大的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些"大"环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。
第十三号 兰德决策元素
头脑风暴法
头脑风暴法专家不但应由下列人员组成
方法论学者——预测学领域的专家
设想产生者——专业领域的专家
分析者——专业领域的高级专家
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家
头脑风暴法所有产生者，都应该具有较高的联想思维能力，在进行"头脑风暴"（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中所讨论问题的环境。有时某个人所提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想（可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想）。往往是前一个提出设想的基础之上，经过"思维共振"的头脑风暴，迅速发展起来的，以及对两个或多个设想的综合。，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家组集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构的总体效应。