公司能否存在永不稀释股份（原始股融资后如何

1、如何避免股权被稀释

只要不增资，是不可能被稀释的。问题在于，公司长远发展，增资在所难免，你只要维持相对控股权即可，没必要保证不稀释。

2、公司的小股东是不是有可能股份会被稀释成没有？

什么时候股份都是存在的 由于公司的基本情况和股本状况 如果 是大型国企 比如中石化 你拿个1万 10万股都是极小的股东 而小公司 十万股可能有入董事会啥的 没有表决权 决策权 被稀释正常 没办法的 价值基本不会变的 折价还是会来计算的 不会大的变化的

3、公司的小股东，如果大股东要增资，小股东的股份就会被稀释成很少吗？

恩，这是肯定的，公司股本总数一定，大股东、小股东占比一定，如果大股东增资，相当于公司总股本增多，而此时小股东不增资也就是股本数不变，在总股本增多，小股东股份势必要被稀释的。

4、创始人如何确保股份不被严重稀释，而导致丧失公司绝对控制权？

@史建发 的答案和题目本身有很多我个人而言无法认同的地方，共同探讨。
第一和第四点而言，永远这是不现实的。
如果仅仅要保持绝对控制权，那么不引进投资者是最简单的事情。如果创业缺资金，那么资金和控制权是无法兼得的。不可能有让马儿快跑又能不吃草的方法。
绝大部分的PE和VC不会也不愿意反过来成为大股东，因为这样会导致还得分出精力来管企业，他们通常只会参与管理，而不会变成管理者本身。尽管存在着雷士照明这样的反例，毕竟只是少数。至于“多少钱都不能把话语权丢掉”，这个……商人不这么说话。
既然说到股份稀释的问题，又添加了创业融资的标签，那么意味着外部资金的投资是以退出获利为目的的。既然需要引进战投资金，那么必然会导致稀释，而且以国内公司来说，上市退出时会加入25%的公众股东，这个比例是很大的，如果要在上市后依然保持66%的绝对话语权，那么意味着上市前占到88%。这对公司或者说大股东反而不利，因为公司的一切重大决策，少数股东都没有任何发言权，没有人敢买你的股票啊！
1. 保持适当的融资节奏，企业如果正常良好发展，创始人要有精明的打算，什么阶段融多少资要有一个比较精准的判断，早期的股价比较便宜，发展得越好，溢价越高，每次的融资额足够用到下一次融资，比如刘强东，就是一个绝对的融资（忽悠）高手，到目前还没给股东带来利润，不计其数的机构等着投。越到后面通常价格越高，等量资金稀释的比例越低。
2. 投票权未必就等同于股份份额。管理层激励一般可以通过间接的方式，例如通过创始人控制的持股平台公司间接持股，这样管理层可以要求变现，可以分红，没有投票权。或者通过一定的安排和协议，将分红权和投票权分离。
3. 可以学习华为，高管离开公司，可以立即以现金变现，股份必须交出来。

5、如何避免大股东增资稀释小股东股权比例？

1、第一道防线重大事项表决权
公司法第四十四条第二款规定“股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。”这就意味着只要持有1/3以上表决权，就能从根本上阻止公司增资行为，从而从根本上避免可能发生的对小股东权益的任意践踏。，在公司成立时如约定重大事项表决须代表四分之三或五分之四表决权通过的话，则对持股比例低的小股东更加有利。
2、第二道防线优先认购权（按比例优先认购和超比例优先认购）
公司法第三十五条 股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。从本条规定可以看出，当增资行为无法避免或小股东本身也同意增资时，依法按照原出资比例进行增资是股东的基本权利，按比例增资可以有效地避免小股东股权被稀释的情况发生，使增资后的公司股本结构与增资前保持一致。
3、第三道防线评估以重新确定出资比例
当增资行为无法避免，而小股东又无力或无意继续出资时，一道防线即是在新的股本金进入之前必须对公司全部资产状况和所有者权益进行评估和审计以确定公司的净资产。因为，公司在增资时可能处于盈利状态，可能拥有大量的盈余公积金、资本公积金或未分配利润，因而，净资产可已能远远高于公司原始资本。相反，如公司处于亏损状态，没有任何经营积累，净资产可能早已低于其资本，甚至可能已经资不抵债。基于以上原因，合理的增资方式应是对公司的现有资产进行全面地评估，以确定股东权益的真实价值或者公司的净资产，并在此基础上，确定原股东的股权比例和新股东的出资金额与股权比例。盈利状态下高于资本的股东权益应由原股东享有，而不应自然地归属增资后的所有新老股东，，亏损状态下新股东相同比例股权的出资也不应该地按照原有股东的出资额确定。否则，就必然会导致新股东对原有股东权益的不当占有，或者老股东不合理地获得新股东出资利益。，评估以重新确定股权比例是小股东在前面两道防线均告失守的情况下的的抵抗阵地。

6、创业公司融资，股权如何慢慢被稀释的

融资过程中，股权的稀释总是难免的~
很多人并没有意识到，他们在加盟公司时拿到的期权比例，并非最终公司上市时手中持有公司股份的比例。随着公司的不断壮大，外部融资会不断稀释大家的股份。究竟能拿到多少公司股份，很大程度上取决于公司的融资和期权池。 ，创业者需要理解融资和股权转让的区别。
融资是企业融资，企业引入外部投资者的资金做大公司，投资人则拿到公司的一部分股权成为公司的新股东（即“增资入股”）。
而创始人转让出自己手里的公司股权，其实质是股东的套现，股权转让的收益归属于股东个体而非公司，除非，该股东又将转让收益作为新的注册资金投入公司，这样的投入会导致公司股权结构的变化，与融资效果类似。
融资时，企业注册资本增加，且原股东股权计税成本不变；股权转让时，企业注册资本不变，且原股东股权计税成本调整。
融资带来的股权稀释
通常，一个不断做大的公司在上市前往往需要4-5轮的融资。
典型的情况下，企业根据融资轮数可以划分为以下几个阶段
初期 股东自己出注册资本金
天使轮改革发展，天使投资人“看人下菜碟“
A轮经过基本验证，具有可行性
B轮发展一段时间，公司还可以
C轮在前面的基础上继续发展，看到上市的希望
IPO发展壮大，投资人要套现离场，大家都觉得该上市了。
第一轮天使轮融资在50万-200万之间。天使投资人也会拿走10%到20%的股权。接下来，公司的商业模式初步取得成效时，VC会投出A轮。A轮融资通常在500万-1000万间，拿走公司20%至30%的股份。下一轮（B轮）融资额进一步扩大，数目通常在2000万-4000万。了，公司要继续发展壮大投资人们才会给钱。这时候，公司一般出让10%到15%的股份。，公司进一步扩大，如果达到年营业收入2000万以上，PE或其他战略投资者会进一步投C轮，数额在5000万左右。此时他们拿5%-10%的期权。
为了留住老员工和吸引新员工，公司会设立期权池，这也会稀释原有股东的股份。每年，公司都要保证期权池占据一定的比例，来激励员工们。员工们在加入公司初期，因为心里清楚，公司其实是前途未卜，所以往往要求拿到较高比例的期权补偿。而每一次给新员工发期权，公司创始人和部分老股东的股份就会被稀释。
一个简易的稀释案例
例如甲乙二人建立了企业A，他们两人的出资比例为6:4，则此时公司的股权结构为
一年之后，天使投资人来了，双方经过评估，认为企业价值80万，天使愿意投资20万，且要求在自己入股前，公司先拿出20%的股份建立期权池。
此时
甲所占的股份为60%×（1-20%）=48%
乙所占的股份为40%×（1-20%）=32%
公司的股权结构为
天使投资人入股后，他的股份20/（80+20）=20%
甲的股份48%×（1-20%）=38.4%
乙的股份32%×（1-20%）=25.6%
期权池20%×（1-20%）=16%
此时公司的股权比例如下
此后（这里假定一个简单的情形），A轮，B轮，C轮，IPO公司都拿出20%的股权份额给新的投资者。其中较特别的是A轮投资人仍然面临较大的风险，一般A轮投资者会跟公司签署协议，如果在B轮融资时，公司估值达不到某一个特定值，就必须保持A轮投资人的股份不被稀释，仅稀释A轮投资前的股东股份。
这样，公司各个阶段的股权比例如下
老员工和旧股东的期权稀释过程
每一次新一轮的外部融资进来后，随之而来的期权池的调整和新的投资者的权益都会使老员工和原有的投资者手里的股份被同等的稀释。不过可以肯定的是，员工手里期权的价值反而是增加的。例如一个员工在公司种子轮融资后加入时拿到了1%的期权，公司在A轮融资后，他手里的期权只剩下0.6%。但公司的价值其实是在不断增加的。
即便是公司创始人，经过了多轮融资和期权池调整后，最终手里剩下的股权比例也大为减少。例如一个创始人在公司成立之初有60%-70%的股份，上市后可能手里只有20%-30%的股份。
为了防止股权稀释而导致控制权大大减少，创始人们可以采取特殊的股权设计，以起到类似Google，Facebook的”双层股权结构”的效果，保证自己对公司的发展占据主导。
如果公司资金链有问题，财务总是不顺畅，那么公司需要以相对较低的估值来融到更多的资金。这样的话，老员工和原有股东的股份会被稀释的更厉害。
风险越大，收益越大
期权的稀释在员工的工作Offer上也能体现。以一个中级软件工程师的offer为例。他在不同阶段加入公司时，能够拿到手的期权比例都是不同的。如果该工程师选择在A轮融资前加入公司（此时公司有5-20个员工），那么他大约拿0.27%的期权；如果该工程师等到公司快要B轮融资前加入（此时公司有20-50个员工），则他会拿到0.084%的期权。C轮融资之前加入公司的员工，可以拿到0.071%的公司期权。可以看到，即便是同一个职位，越往后加入公司，能拿到的期权越少。这是因为，除了因公司融资和增加期权池带来的稀释效应外，越往后加入公司的员工所需承担的风险也在减少。“风险越大收益越大”，似乎是一个社会中普遍通行的法则。
舍得舍得，有舍才有得
公司通过设立期权池的方法给员工做股权激励，虽然CEO自己手中的股份被稀释掉一部分，但此举留住了关键人才，且吸引了优秀的人才加入公司，长远来看是值得的。如果吝惜股份，则较低的薪酬礼包吸引不了最好的员工，对公司的负面效应不小。
小结
一个股份逐渐稀释的模型可以帮助你更好的理解这个过程。稀释不一定是坏事。筹集资金，把公司进一步做大做强，能做到这一步的话，稀释股份就很值得。公司持续的市值增加带来的收益会远高于出让的那一小部分股份的价值。换句话说，让出一小块蛋糕，然后换取整个蛋糕的一步步做大。

7、什么叫稀释股权？具体做法是怎样的？

稀释股权就是股东通过吸收其他资金,使自己的控股比例下降的一种做法.这样可以扩大公司的资金实力. 具体做法可以参考正泰集团的做法: 正泰集团成长之路的标杆意义在于南存辉以过人的胆识和谋略将家族股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。 用家族“稀释”自己 南存辉股权第一次被稀释是在20世纪90年代，处在发展十字路口的南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。 南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资不如说更像是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。到1994年初，三年时间，正泰的资产达到5000万元，南存辉的个人资产增加了二十多倍! 用社会资本“稀释”家族 当正泰成为温州的知名企业后，正泰产品供不应求，南存辉却对公司的发展极为不满靠自身的利润增长发展，企业到什么时候才能做到中国龙头老大的地位！南存辉要加速做大，他需要新的发动机，南存辉充分利用正泰这张诱人的“牌”，开始他的兼并、联盟的资本扩张。南存辉选择企业的标准是资产比较雄厚、产品有较好前途且能为正泰“拾遗补缺”。这时，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中品牌这个无价之宝，想要贴牌，这使南存辉大规模扩张计划得以实施。先后有38家企业进入正泰，股东近40名，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。此时，正泰净资产5000万元，这是南存辉股权的第二次稀释。 对这些企业，正泰根据具体情况采用投资、控股或参股等多种灵活的形式“招募”，进入集团的二级、三级公司，使这些企业既在集团的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。一些业绩不好或企业经营、管理理念与正泰不符的企业，也随时会脱离正泰集团。 作为家族企业，家族成员并不赞成他的做法，正泰集团资本的不断扩张，为什么要让大家来分正泰这顿好不容易才做出来的大餐呢？但事实是最有说服力的，正泰集团在不断被“稀释”的过程中，不断得到发展。 到1998年，正泰的“壳”形已显露出来，它再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。，南存辉的个人资产也达到了将近2亿元。 进行公司重组建立集团公司 1998年，南存辉股权第三次大幅度稀释。重组后的正泰集团呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有7%～10%不等的股份份额。 多年来，南氏家族的股份主要集中在正泰集团的核心部——低压电器部分的股份。南存辉拿出这部分的股份进行股份制改造，从这部分的股东原先南氏家族股、重大企业股，又增添了占原股东数一半的知本股。这使股东一下子扩大到107人。南存辉的个人股由此被“稀释”到集团股份的20%。2000年，南存辉把集团的50多个企业重新组建为两个股份公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东，他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员和职业经理人持股20世纪90年代从上海来的一位工程师，现任集团公司副总裁，十年的发展个人的收入(包括工资、奖金、分红、股金)已超过1000万元。集团内部百万富翁的人数达到1000人以上，创造了民营企业共同致富的经典案例。 南存辉在集团内推行股权配送制度，他要将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股，以体现“知本”这种优良资本的价值。 正泰在变革产权制度的，注重健全治理结构，不断优化管理机制。 优化股权结构，淡化家族色彩 为了克服家族企业的弊端，正泰在形成股权较大级差，维护决策层权威性的，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化；通过吸纳优秀工成为股权拥有者，为正泰的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。经过股权结构的合理调整，目前，在正泰最高决策层中，家族成员所占的比例已不到三分之一；在一百多人组成的股东会中，家族之外的股东占了80%；南存辉在正泰的股份仅占20%左右。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。 实行“两权”分离，专家治理 为了完善和优化股东大会、董事会、监事会及总经理的人员结构，变家庭管理为专家管理。南存辉对进入领导层的直系亲戚进行剥离，大幅度降低家庭成员比例，对股东大会的人员进行调整，主要由中小股东代表所组成。目前，在正泰法人治理机构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，有血亲关系的家庭股东仅占20%；在经营执行层中，非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，初步做到了资本所有权与生产经营权的适度分离和专家管理企业。 结论 正泰从无到有、从小到大的跨越式发展之路，特别是其公司治理变革之路对我国处于成长期的企业，特别是民营企业的发展具有积极的借鉴意义。 正泰集团治理变革最明显的特色是产权分散化。需要注意的是，在此过程中，民营企业老板一定要有胸怀，要舍得把自己原来独占企业的股份逐渐稀释，让企业的骨干员工和策略投资者都能拥有股份。将企业维系在某一个人身上是十分危险的，把股份分给大家，老板的股份相对比例是降低了，“蛋糕”大了，拥有的资产绝对数量却大大地增加了。
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