平煤股份十矿（平煤股份一矿焦振营）

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2013年12月11日，在兖矿书画研究会的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎向到访的《能源》杂志记者讲述了兖矿的过往。提及往昔，赵钟铎提及兖矿在1997年之前的利润占全行业利润的比重，足以傲视群雄。那时的兖矿如日中天，声誉显赫。时任董事长赵经彻更是在那时提出了一系列战略构思，旨在将兖矿推向全球煤炭行业的巅峰。

历史总是充满了转折与变迁。国内煤炭市场回暖，电荒频发，煤炭供不应求的局面使得大型煤炭企业集团的发展受到了前所未有的关注。政策鼓励之下，三西（山西、陕西、内蒙古西部）的煤炭开发序幕拉开。在这一背景下，陕西和内蒙古西部的资源争夺尤为激烈。在这一时期，谁掌握了这些地区的煤炭资源，谁就在未来的发展中占据了先机。

神华集团在这一时期表现得尤为出色。依托自身的神东矿区，神华持续对外收购，并创新采用租赁模式获取探矿权，迅速扩大了其煤炭资源版图。而兖矿则选择了不同的道路。从赵经彻提出“煤与非煤并重”的战略开始，兖矿将重心放在了煤化工领域。煤化工的发展并未如预期那般带来巨额利润。大量的投资涌入煤化工领域，甲醇、醋酸等产品的暴利期转瞬即逝，随后便陷入了行业性亏损。

兖矿在资源扩张的关键时期却显得缄默无为，错失良机。当兖矿开始走向省外时，资源已经被其他企业瓜分殆尽。尽管后来有所斩获，但已无法与神华等企业的庞大资源量相提并论。领导层的争议、战略的失误，使得兖矿在资源扩张的黄金时期丧失了宝贵的时间。

如今，神华集团已成为煤炭行业的领军者，而兖矿则面临着巨大的挑战。自上世纪末达到历史顶点以来，兖矿历经数任领导层的更迭，其中争议最大的是耿加怀。他在执掌兖矿期间，面对资源枯竭的问题，虽然采取了一些措施，但未能实现有效的资源扩张，使得兖矿在竞争激烈的市场环境中处于劣势。

回顾兖矿的历史，不难发现其曾经拥有辉煌的过去。赵经彻董事长的战略眼光和魄力使得兖矿迅速崛起并达到行业巅峰。领导层的更迭、战略的失误以及市场的变化等因素共同作用，使得兖矿错失了发展的黄金时期。如今，兖矿面临着巨大的挑战和机遇，未来如何调整战略、应对市场变化，将是其发展的关键所在。从兖矿的内部视角看，耿加怀在任期内遵循了赵经彻既定的路线，如国泰、国宏化工项目的启动以及贵州的持续开发，都可追溯至前任。在煤炭行业的繁荣时期，执行旧有战略未能适应时代变化，受到了内部的质疑。兖矿在此期间，未能像神华一样在省外通过收购、竞标矿权等方式实现快速扩张。相反，兖矿曾拒绝了一些看似美好的机遇。

如耿加怀任期内，曾错过将新疆哈密矿务局整体划归兖矿的机遇。那时，新疆的王乐泉主政者对兖矿抱有厚望，希望其进入新疆投资。兖矿最终婉拒了这一提议。同样，鄂尔多斯也曾向兖矿抛出绣球，提出优越条件希望其入蒙开发煤炭资源，但也未能如愿。这些拒绝的背后，反映了兖矿在战略决策上的审慎。

兖矿战略研究院的前员工讲述了首钢主动寻求与兖矿合作的事情，但这一机会同样被耿加怀拒绝。这些拒绝让兖矿错失了一些与下游客户建立联盟、降低风险的机会，事后看来，这些机会显得尤为珍贵。对此，有员工痛心疾首。他们对耿加怀的评价是“过于看重事物的风险”。

在观察兖矿发展历程时，有人提出了“兖矿循环”的观点。意指兖矿的领导人在“开拓型”与“守业型”之间交替任职。耿加怀被视为守业型的代表。与此兖矿在体制和视野上存在其局限性。作为山东省管企业，兖矿的决策受到多方面的影响。

新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上表示，兖矿与神华相比存在诸多不足，其中包括战略、政治资源和执行力。兖矿的决策失误不能全怪某位管理者，其根源可追溯到上世纪末的管理变革。那时，煤炭部撤销，重点煤炭企业下放地方，兖矿归属山东监管。此后，各地煤炭企业随当地思路发展，走上了不同道路。

与神华的资源扩张、中煤的全产业链不同，山西通过兼并重组发展焦煤，陕西和宁夏则成立以省为单位的煤炭集团。而山东则选择发展非煤产业，这是因为山东煤炭资源趋向枯竭，发展非煤产业成为行业的重要方向。每年山东省都会召开煤炭工作会议，强调非煤产业的重要性，并确保企业按指示运行。非煤产业的经济运行质量不高，利润占比较低。

值得注意的是，2005年之前，山东省对煤炭企业向省外扩张持反对态度。那时山东省内高层认为煤炭企业资金充裕，为何不去省外投资而是要在省内做建设。随着资源争夺的加剧，山东国资委的态度逐渐改变，提出条件希望哈密矿物局剥离社会职能后，兖矿才会接手。这一转变反映了山东煤炭企业在资源战略上的重新思考。在历史的长河中，山东的煤炭产业经历了波澜壮阔的变迁。曾经的资源富饶之地，如今面临资源枯竭的困境。特别是兖矿集团，这一昔日的煤炭巨头，如今面临着前所未有的挑战。

时光回溯到2003年，耿加怀接任兖矿董事局主席之际，他面临的不仅是资源的枯竭，更是企业未来的迷茫。那时的兖矿，如同一艘巨大的船只，在汹涌的海洋中迷失了方向。他坚定地改变了企业的口号，从“国内第一，面向国际”转变为“立足济宁”，这标志着一个新的开始。

变革之路并非坦途。兖矿集团面临的困境如猛虎般扑来。亏损与债务、本部资源危机、僵化的体制，如同三座大山压在心头。尤其是本部的煤炭资源危机，更是让兖矿的未来笼罩在一片阴霾之中。数据显示，兖矿本部的可采储量急剧下降，而为了维持生产，超产成为公开的秘密。

与此巨野煤田和曹县煤田的竞争也异常激烈。各大煤炭企业竞相开发，希望能在这片土地上找到未来的希望。兖矿在这场争夺中并不占优势，资源分配的问题更是让兖矿雪上加霜。

面对这些困境，新任领导层肩负着巨大的压力。他们积极求访意见，激发内部改革的声音。张新文董事长更是立下“军令状”，保证资金链的不断。改革的道路并非一帆风顺。兖矿的内部治理问题、庞大的员工队伍、复杂的利益关系，都是改革的巨大阻力。

但新领导层决心已下，他们首先指向了“大企业病”的改革。他们深知，要想让兖矿重新焕发生机，就必须从内部开始改革。他们参观学习其他企业的管理模式，对兖矿的现状进行深入剖析。他们发现，兖矿需要解决的问题不仅仅是资源枯竭，更是管理效率低下、职责不清、人浮于事等问题。

面对这些挑战，张新文要求各实体在2015年之前扭亏为盈。他强调，改革过程中不能甩包袱、不能将职工推向社会、不能轻易降工资，要保证企业的稳定。这一决策，不仅让兖矿的20万职工瞩目，也让整个中国煤炭业翘首以待。

参与过兖矿内部会议的人士向《能源》记者透露，“事情千丝万缕，但倍感振奋”。这让人看到，兖矿集团虽然面临巨大的挑战，但新领导层决心已下，他们正在积极寻求变革之路，希望能让兖矿重新焕发生机。这场改革，不仅仅是对兖矿的挑战，也是对中国煤炭业的挑战。我们期待着兖矿在这场改革中能够找到新的出路，迎来新的曙光。

6. 山西晋城无烟煤矿业集团的壮丽篇章

利息，通常是在账单产生后，当客户未能全额还款时产生。在山西晋城无烟煤矿业集团，选择分期支付的方式时，只要按期还清分期金额和手续费，利息便不会成为负担。分期的手续费虽有所不同，但集团的信誉和优质服务始终是客户坚实的后盾。

7. 平顶山煤业集团的历史足迹与辉煌成就

平顶山煤业集团，位于中国河南省平顶山市，其前身平顶山矿务局在新中国煤炭工业发展史上留下了浓墨重彩的一笔。自1952年被列为国家“一五”计划重大建设项目以来，该集团的发展始终与国家的煤炭工业紧密相连。从初步勘探、设计到建设，它成为了新中国第一个特大型煤炭基地。随着煤炭工业部的撤销，它在1998年转由河南省人民管理，并在2002年经历绩效股重组，成为一家国有控股的有限责任公司。

平顶山煤业集团的发展史是一部跨越式发展的煤炭工业建设史。在五十多年的历程中，该集团的煤炭产量逐年攀升，经济规模不断壮大。从最初的二矿动工兴建，到如今的33对生产矿井，以及8座选煤厂和5座焦化厂，它的原煤产量和精煤生产能力均突破千万吨，成为全国重要的特大型煤炭企业集团。

近年来，随着国家煤炭工业结构的调整和开发建设步伐的加快，平顶山煤业集团的改革发展也迎来了新的机遇。其煤田面积广阔，煤炭储量丰富，为企业的快速发展提供了充足的战略资源。该集团的经济地理位置优势明显，是国家规划建设的十三家大型煤炭基地之一，也是铁道部拟建的全国十大煤运通道之一。

平顶山煤业集团的发展成果凝聚了各级领导的亲切关怀和大力支持。目前，集团拥有子公司26家，分公司54家，事业单位11家，职工总数16万人，资产总额210亿元。集团还设有国家级企业技术中心、博士后科研工作站等，展示了其在煤炭行业的雄厚实力和广泛的发展空间。

平顶山煤业集团的发展历程是一部充满挑战与机遇的辉煌史诗，其未来的发展潜力巨大，值得各界的高度关注和期待。