30亿美元：“狼性”外卖O2O公司饿了...

　　上海交通大学闵行校区思源门外，有一条名叫永平路的美食街。每到饭点，外卖小哥们就会骑着一辆辆配有保温箱的电动车进入校园送餐。他们穿着各个外卖平台统一配发的服装，脸上通常没有什么表情。因为他们的配送服务，与他们年纪相仿的大学生们，甚至懒得去食堂吃饭了。

　　7年以前，机械与动力工程学院的研究生张旭豪与康嘉，也曾骑着电动车穿行在这座校园，取餐派送之余，到每个寝室发放“饿了么”外卖手册。“我经历过下雨天送外卖，浑身淋透，顾客让你送上楼，连一点笑容也没有；我还经历过下雨天送外卖，人家给了你一张假钞。”张旭豪说。

　　1985年出生的他，依旧穿着一件格子衬衫，一条牛仔裤。以前他还经常打打篮球，现在运动少了，身体明显发福。因为深夜打游戏订不到外卖，他和舍友康嘉一同创办了外卖订餐平台饿了么，在最苦、最累、最不高大上的领域，一路野蛮生长。

　　至今，饿了么宣布完成总计6轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬创投、红杉中国、腾讯、京东等，融资总金额约11亿美元，公司估值超过30亿美元。放眼全球外卖平台，美国GrubHub估值17亿美元，德国Delivery Hero和英国 JustEa的估值分别为31亿美元和24亿美元。2013年初至今，饿了么的员工人数，也从200多人扩充至逾1.2万人。

　　“我们脑子又不笨，怎么就做不到福布斯富豪前100呢？”访谈过程中，张旭豪想起当年的一句玩笑话。在《硅谷海盗》创业传奇的感染下，还是学生的他们雄心勃勃“不管这个市场有多大，先做到中国第一再说。”

　　2008年，调查过校园周边订餐频次与送餐状况以后，他和小伙伴们承揽起替餐馆送餐的业务，通过宿舍一部固定电话，几个月下来，每天能接200份左右订单，每单提成8%。这种模式既辛苦又无法规模化复制，张旭豪不得不思变，将订餐服务网络化。2009年，“饿了么”网上订餐平台上线。

　　那时还是PC时代，为了说服餐厅拉网线，买电脑，他们想尽各种办法，包括替人装系统，下载电影。永平路上，许多小店第一次接触网络，就是因为饿了么。“确实比较有成就感，感觉自己像当年的马云，不能说改变了中国什么，闵行还是改变了一些的。”张旭豪说。

　　在商户端，饿了么花费近半年时间研发出一套网络餐厅后台管理系统“Napos”，借助这一系统，商户可以自动管理外卖订单，进行网上收银。彼时的饿了么，更像一家软件服务与解决方案公司，盈利模式从收取交易佣金变为收取固定服务费。，网站也提供竞价排名等增值服务。

　　2011年到2012年，饿了么先后拿到金沙江创投和经纬创投的投资，其后业务开始扩充至北京、杭州、广州的高校区，地推人员在各地密集扫街，订单量直线上升。很快，餐饮外卖市场引起了巨头们的注意。2013年11月，经历过千团大战的美团推出外卖业务，阿里和百度也通过自建或战略投资方式深度介入外卖市场。一夜之间，校园里的外卖海报铺天盖地，巨额补贴大战就此展开。张旭豪曾经认为，“淘点点”会是一个“大BOSS”，但各方力量裹挟之下，竞争不再是一两家公司的事了。

　　“O2O市场足够大，说起来都是百亿美元、千亿美元的市场。以前的创业公司，融到C轮可能就上市了，公司估值十亿美元已经非常成功。对我们来说，十亿美元远远不够，大家都在跑马圈地，资本又足够多，占领市场得更加快速，更加激进。”

　　激烈的拉锯战中，淘点点没有赢得弯道超车的机会。反倒是美团，将外卖业务作为“T 型战略”的重要一支，倾尽全力。有段时间，饿了么和美团的地推员工，时有摩擦。归根到底，还是阿里对这件事情的重视程度，没有美团和百度那么高。

　　饿了么起家于上海，强调精细化运作，稳扎稳打。面对竞争，也不得不“狼性”起来。“我们做了5年，才进入20个城市。到每天十万单业务，没有进行什么补贴，全是一步步做下来的。北方企业不同，一下就要进入200多个城市。这可不行，我们也要进入。”张旭豪说。

　　为了适应新情况，他调整了公司组织架构，不再以华东、华南、华北等地区划分事业部，而是按市场属性，搭建高校事业部、白领事业部和物流事业部，各事业部负责人直接向他和康嘉汇报。通过补贴，外卖订餐平台在较短时间，教育了用户，改变了他们的使用习惯。饿了么日订单量达到了150万到160万单，目前已经达到日均240万单。

　　经过一年多的竞争，在校园市场，饿了么和美团双寡头局面基本形成。得利的还是消费者，上海交通大学闵行校区的同学们，就在不同的外卖订餐平台之间游走，哪家补贴多，就用哪家订餐。

　　白领市场是第二战场。白领人群对外卖价格不太敏感，更加关注餐食品质、送餐时间和服务体验。相对来说，客单价和忠诚度也更高。拓展白领市场，有助于提高外卖平台的用户质量。提供早餐服务是获取白领用户的好办法。用户通过手机客户端，预定次日或下周所有工作日早餐，在办公楼附近的特定位置就可以取餐。对没有开通早餐服务的区域，饿了么还设定了申请开通功能，申请人数超过30人，即可开通。

　　与此，饿了么持续进行巨额融资，最新一轮融了6.3亿美元。无论如何，张旭豪俨然已是一位创业英雄。在一档与潘石屹对话的视频节目中，潘张二人谈笑风生，探讨“烧钱”这一宏大命题。发展迅猛的互联网产业，短短几年时间，就让一位年轻创业者，与老牌企业家平等对话了。

　　2014年，饿了么平台交易额达30亿元，预计今年可达125亿元。尽管还是一家不断烧钱的公司，其本身的营业收入还是在以四到五倍速度增长，主要收入来自自建物流团队的配送费用，以及高端餐厅的销售提成。关于O2O“烧钱”这件事，关键还是得看用户的使用频次。“吃穿住用行”，一头一尾使用频次最高。打车软件是“行”，外卖订餐是“吃”，前者的胜利者是滴滴出行，后者的胜利者会是饿了么吗？

　　的胜出者，必须经历残酷的市场洗礼。与滴滴类似，饿了么也有一支强大的地推团队，达3,000人。早期，地推人员晚上回到公司，还得制作Excel表格，录入运营数据。能够驱动这些人高效率运转，一个重要原因是张康二人都是从一线杀出来的。

　　“2008年到2011年，我们一直在基层，从扫楼到跟餐厅谈合作，全部自己搞定。我们没有任何工作经验，这三年让我们悟到很多。必须把经验简化提炼，做到可复制。我非常了解餐厅老板，但不是所有人都能和我一样口若悬河地跟他们谈判。一个人厉害不叫厉害。”张旭豪说。

　　地理信息系统中，一个POI（信息点）可以是一栋房子、一个商铺、一个邮筒、一个公交站等，由于POI采集费时费力，POI的数量一定程度代表着整个系统的价值。饿了么的POI以楼为单位，一个城市有多少栋楼，每栋楼有多少个房间，每个房间有多少人都可以相对准确地预估。由此，每个市场经理地推效率的高低，每栋楼的有效进展程度，都一目了然了。

　　张旭豪提出了“网格化流量”概念。逻辑是，外卖送餐员的活动半径是一定的，每个城市被分割成众多两到三平方公里的小网格。每一个网格，用户与商户流量高度集中。“淘宝模式是流通的第一阶段，用户在淘宝上可以买到很多跨地区的商品。团购是流通的第二阶段，通过折扣连接商户和人。饿了么已经到了第三阶段，通过便利连接商户和人。在网格化世界，你知道家对面有超市，但不想去，就可以使用饿了么。”他说。

　　饿了么甚至将触角延伸到了餐厅的上游供应。食品安全是一个大问题，很多小商户也想采购好一些的原材料，苦于没有渠道和议价能力。聚集了那么多的商户，饿了么希望可以借助规模优势，帮助小商户集中采购。未来平台上的商户，将有类似食品安全之类的评级，餐厅用的是哪个品牌的油和肉，用户看得很清楚。

　　O2O的基础在于物流，物流又在于运力。与传统物流配送不同，外卖配送对时效、品相、温度控制、交接要求很高。饿了么自建物流团队已经有5,000人，加上商户配送人员，遇到订单峰值，运力还是可能不足。

　　Uber调动了社会闲置车辆，饿了么也在尝试将社会富余配送力量纳入外卖配送平台。2015年6月，饿了么上线开放即时配送平台，将第三方配送团队也纳入到社会化配送体系之中，为众多商户提供基础配送。用户点餐以后，后台调度系统将送餐任务分配给配送人员，规划好最佳路线，配送人员再到商户取餐，完成配送任务。巨大的流量优势，是饿了么打造物流开放平台的前提条件。目前，其已经进入260多个城市，累积用户近4,000万，加盟餐厅近50万家，日交易额超过7,500万元，98%以上的交易额来自移动端。

　　以上变化都发生在与对手激烈竞争时期。竞争不是坏事，它让一家公司脱胎换骨。经历过多轮融资，张旭豪认为O2O领域一定会出现一家比肩BAT的巨头公司，饿了么也会一直保持独立发展。

　　国庆长假结束后的第一天，饿了么的东大众点评，与饿了么的竞争对手美团，宣布共同成立一家新公司。张旭豪发出《他们变，我们不变》的公开信，指出“竞争是市场经济不变的法则，饿了么与美团外卖以及其他所有外卖平台，仍将维持激烈的竞争关系不变，相互砥砺的结果，是共同为用户和商户提供极致服务。”强势如王兴与张涛，在资本力量下，也可从“相杀到相爱”。张旭豪说“有作为才有地位”，这位起家于宿舍的创业者，仍在一直向前，如当年骑着电动车在校园里奔驰。