3M的创新之道：我们的工程师不会坐...
英格·图林（Inge G Thulin）在2012年出任总部位于美国明尼苏达州圣保罗的3M公司CEO，这位瑞典高管体型健硕，身材高大，面露威严。和上任CEO不同，图林被认为更加有条不紊和低调务实。过去两年，图林带领着3M取得了令华尔街侧目的业绩增长。2014年，3M全球销售收入达到318亿美元，增长3.1%；3M去年股价上涨13%，远高于标准普尔500指数6.7%的增幅。
“中国经济增速7%可能比10%好。过高的经济增速反而容易走向泡沫。”图林试着在半空中描绘出一条中国经济增长的曲线。“尽管中国经济增速放缓，但始终是向上的，况且还是美国经济增速的两倍。”
2014年，大量外商资本撤离中国。作为最早一批进入中国市场的外资企业之一，3M选择在这个时间点扩大投资。2014年7月，3M在成都设立西区总部，2015年3月成立西部技术中心。“我们的原则是，一旦涉足一个国家，不会因为短暂的经济波动而全盘退出。当危机来临时，你的策略是优化组织结构和精简开支，而不是像一些公司为了止损宁愿放弃辛苦打拼下的市场。”2014年，中国营收占到了3M全球营业额的10%，中国市场继美国之后成为3M全球版图中最重要的一块。
3M是一家拥有113年历史的多元化制造企业，全球有8,500名研发人员，产品超过7万多种，从最早的遮蔽胶带、报事贴、百洁布，到医用口罩、工业胶粘剂、再到交通安全标识和汽车安全膜等等，覆盖工业、交通、医疗、能源、个人消费领域。除了一些为消费者熟知的产品之外，3M的许多技术都隐藏在众多创新产品之中。比如目前的智能手机和平板电脑屏幕大都使用了3M光学膜，这片由几百层纳米级膜复合而成的光学膜嵌入到液晶显示屏中后，能够提升60%至80%的亮度，延长电池续航时间，但又不影响画面品质。
“科技公司都太动荡了，它们虽然能够取得高成长但又危机四伏。你看诺基亚就知道了。”图林瞥了一眼桌上的iPhone手机，继续说，“我们追求稳定和可持续增长。”图林对高估值的新兴科技和互联网技术保持着十分冷静的头脑和判断。
图林上任后的最重要举措是力图把3M对研发的投入比例从5.5%提高到6%，相当于每年17亿美元的支出。“所有研发的钱都投向了颠覆性技术。”图林将创新分为三类一类是自我替代型，发明一种新产品替代自己的旧产品；第二类是市场驱动型，开发只面向现有客户和销售渠道的新产品。第三类是颠覆性创新，比如3M的科学家从制作牙冠的印膜材料中发明了用于修复汽车车身凹痕的填充物。
齿科和汽车，这两个看似相互不关联的产业却实现了技术的交叉融合。图林说，7万多种产品均源自于46个技术平台，3M是一家基于材料创新的公司，它不会单独研发某项技术，而是基于目前的技术平台，依靠挖掘市场和客户的需求来开发新产品。
在图林看来，拉动经济发展有两大关键要素，一项是人口结构变化，另一项则是科技成果的转化。“那些刺激投资人神经的互联网技术并不代表科学的前沿。”2015年，3M发布了25年以来首个全球品牌宣传活动，主题是“3M科技改善生活”。这似乎折射了3M目前的尴尬，也是通用电气和思科等公司面临的共同难题这些公司的产品无处不在，但并不如消费类电子产品一样被大众所熟知。
“3M是一家科技驱动的公司，我们希望将这个品牌形象传递给客户和消费者。”图林反复强调这一点。当一家公司的体量达到一定规模时，投资者常常开始变得保守、决策层不再愿意冒险、员工也不会因大胆的想法而被加以鼓励。对产品种类繁多、足迹遍布全球市场的3M公司而言，保持基业长青的一个重要手段是鼓励员工创新以及适时地将这些实验室的奇思妙想转化为迎合市场需求的新产品。
3M早在1948年就制定了“15% 自由时间”的计划，即允许工程师和科学家们每周拿出15%的工作时间做本职工作以外的事，去做白日梦或孵化创意。这项政策催生了3M公司有史以来最畅销的几款产品，也是谷歌20%创新时间项目的鼻祖。这在当时听上去相当激进，战后的美国，无论是公司还是家庭都拥有极其严格的等级制度和工作规范。3M公司称，其全球专利数在去年已突破十万大关。当谷歌的20%时间政策已经名存实亡时，3M仍旧依靠内部创业驱动着这家老牌制造公司的创新和业务增长。
报事贴是3M内部创新的最经典案例。当时，该公司的研发部门发明了一个不黏的黏合剂，这个失败的项目理应在成千上万的产品中湮没。以Art Fry（阿特·弗莱）为首的研究团队却认为，这个没有黏性的黏合剂可以被用在像书签一样的产品上。市场部主管警告弗莱，没有消费者愿意购买无法完全粘住的纸。弗莱不听劝告，生产了大批量的报事贴，并分发给公司的秘书们，直到有一天行政助理将粘着报事贴的文件呈给了3M高管。自那以后，报事贴风靡美国消费市场，并成为3M最畅销的产品之一。
图林称，在3M内部耗时最久的是一项叫做“微复制”的技术平台，它能够改变塑料、橡胶和其他可塑材料的物理、化学和光学性能。这项诞生于1950年代的革命性技术至今仍旧被广泛应用在3M的各个部门。比如每个道路交通标识牌就包含了成千上万个微棱镜反光膜，从而让交通标识更醒目和明亮；再比如飞机和电影院的过道、建筑物和游泳池表面的照明等等。“一项技术研究花了数十年，这完全取决于时任CEO对创新的敏锐嗅觉，而不是将耗资巨大、研发周期长的颠覆性技术抹杀在实验室中。”
为了将员工的发明和创意尽快推向大规模制造，3M内部设立了一项“新产品活力指数”的指标，用来衡量最近五年上市的产品销售额在公司总营收中的比重。目前，3M五年内研发的新产品贡献了公司每年35%的营业销售额，高于2008年时的25%。
在接任CEO之前，图林在3M工作超过30年，他在哥德堡大学获得市场和经济学学位，长期担任销售和市场工作，并在3M的海外市场积累了多年的运营经验。和技术出身、工程师气质浓郁的前任CEO乔治·巴克利相比，图林被认为更熟悉3M的企业文化和内部创新制度。
图林上任后的首要任务是从战略和财务角度重新审核 3M 的全球业务。2012年，欧洲经济的衰退和亚洲市场的不景气迫使3M下调盈利预期。图林当时的当务之急是调整公司的有机增长率目标，从7%至8%下调到更为实际的4%至6%。随后图林开展了一系列改革，其中最关键的是缩减冗余部门、重点关注高增长和高需求的行业。他将3M的业务部门从六个精简到五个，分别是工业产品、安全与标识、医疗产品、电子及能源、消费品。“3M已经很庞大了。我的任务是确保那些高增长和最有潜力的业务获得尽可能多的支持和投入。”
在中国市场，3M最初关注的是公路安全和劳防安全，比如道路反光标识和防护面罩一直是3M在中国市场的明星产品。图林透露，3M今后将抓住空气污染、污水处理和食品安全三个趋势，并将业务重心逐渐转向医疗卫生、个人消费等热点领域。目前3M超过75%的收入来自企业客户，25%来自个人消费市场，3M预计将在今后几年大幅提高个人消费市场的销售占比。
“ 创新和研发是让3M引擎高速运转的关键。我们的科学家和工程师不会坐在实验室埋头搞研究，所有的创新都是由市场和消费者驱动。”就好比多数人看到了苹果在产品和商业模式上的颠覆，但其实有一批企业为这些创新提供了可实现的解决方案。“美国淘金热时期，只有少数人赚到了钱，背后的最大赢家是那些卖工具的人。3M就是一家卖工具给掘金者的公司。”图林说。