前《新京报》高管罗旭创立的企业服务产品纷享
初秋的中午，我和纷享销客创始人罗旭在太阳宫附近见面。他穿着红色T恤，发旧牛仔裤，背着一个不起眼的黑色背包。他刚结束和58同城的一个会面，我们的见面比预计的晚了二十分钟。年届四十的罗旭讲话语速快，自称是强烈的效率需求者和罗旭的第一次通话是在周末的早晨，和他的见面则约在了工作日的午餐时间。
我们来到了“汤城小厨”餐厅用餐。罗旭告诉我，这家餐厅正好是纷享销客的客户。 “纷享销客” 是一个移动销售管理产品，这一服务于企业用户且并不被大众熟悉的产品，目前已经拥有了包括强生、中国银行、TCL等在内的十万企业客户，公司团队也由创业之初的五十人快速膨胀到上千人，公司今年销售额预计超过2亿元，增长速度超过10倍。
从去年7月到今年7月，这家高速增长的的公司共完成了从B轮到D轮的三轮融资，被认为创下了中国企业级服务商的融资记录。下注于纷享销客的投资机构包括IDG、北极光和DCM等，投资人们相信，目前估值超过十亿美金的纷享销客将成为企业服务领域里最重量级的巨头公司。IDG资本创始合伙人熊晓鸽表示，他看好纷享销客成为下一代BAT，DCM合伙人林欣禾更是直称其为“下一个百亿美金的公司”。
看上去，罗旭并不是典型的互联网创业者。生于70年代的他1997年毕业于贵州财经大学会计专业,毕业后加入国企“中国建筑”，一年内即晋升成为财务科副科长。因为被《南方都市报》的社会责任和人文情怀打动，他辞去工作，在深圳加入了南方报业。2004年，他北上创立《新京报》，先后担任新京报财务总监、行政总监，2011年创业前，罗旭在《新京报》的职务是常务副总裁。“大部分时间和财务、销售打交道，有管理大型团队的经验，”他这样描述自己一直以来的特点，“我是一个理想主义者、一个比较偏激的完美主义者，所以我把我的本职工作做的非常好，能非常快的脱颖而出。我很敏锐，能发现问题，也能处理好问题。我又是一个喜欢动手的人，说做事情立马就做的人，不撞南墙不死心，撞了南墙也不死心。”
2008年时，他曾投资了新京报两名年轻人李全良和刘晨的Saas（软件即服务）创业项目，公司却以失败告终。两年后，罗旭和他们复盘时得出结论以产品为核心的技术型创业是错误的，用户需求才是创业者首要考虑的关键。
他感觉到移动互联网浪潮的到来，而传统的OA（办公自动化）、CRM(客户关系管理)在移动端几乎无所作为，这一次他决定离开自己挽起袖子，辞职创业。纷享平台由此成立。和一些媒体人创业，仍会在新媒体领域打转不同，来到企业服务领域创业，看似拐了一个很大的弯，罗旭认为他的选择很自然“做SaaS还是基于我自身的感受和对未来趋势的判断。”
《新京报》期间管理着数千人团队的罗旭已经看到了来自企业级市场的机会“当时像我们那么市场化、那么讲究效率的单位，每天还是要花很多时间跟客户沟通交流。我回到办公室经常发现门口有一大堆人排队等着我签字。因为我没有签字，很多业务人员就只能等，极大地影响了工作效率。企业的管理者往往是决定企业效率的关键，他们希望企业有效率，但因为信息不对称，又往往造成效率低下，这对我是非常大的一个触动。”
和美国相比，中国企业服务市场并不成熟。大多数企业仍然停留在使用OA或者QQ办公的阶段，对于专门针对企业的移动办公软件认知尚少。毫无创业经历的罗旭一开始也只能按照《精益创业》那本书，先做出MVP（最简可行产品），然后拿给用户去用，天天泡在用户里，以发现问题、调整方向。
最开始，他打造了一个类似Yammer的平台，形态上类似于办公类微博，主要提供协同办公功能，并将业务数据存储于云端。产品还未成熟时，罗旭即游说了一帮代理商加盟，两个月后进展不顺，只好一家家去道歉和解释。“我们想推一座山，山没动，我们自己先退了半步。”罗旭大笑着回忆当时的艰难。
这家一开始并没有冠军相的公司，初期融资也并不顺利。这一方面归结于产品的不成熟，也源于当时不论是投资人还是用户，对于专门针对企业的移动办公软件认知甚少。和2C领域创业一年能拿到千万美元融资的热闹相比，企业服务此前是个冷清的市场。罗旭说他见过市面上六成的投资机构，没有人愿意投资。直到遇到IDG合伙人牛奎光，经过五个小时长谈，他才最终获得了认可。一个插曲是，在去IDG见创始合伙人周全时，他被称为“第二位穿拖鞋见IDG投资人的创业者”——第一位是土豆网创始人王微。
获得IDG投资后，公司在2013年仍然经历了一次大的转型。“办公这个领域没有边界，非常宽，你选择做什么就很重要。我们做协同做了很久后发现，它是一件锦上添花而不是雪中送炭的事。”罗旭解释，企业服务产品要解决易用性和必要性两大问题，而类Yammer产品没有业务架构和组织边界，并不涉及业务流，不参与到业务中的产品对企业用户没有必要性。经历了两个月的讨论，罗旭决定带领公司进入移动销售管理领域。
饭桌上，罗旭口中轻描淡写的这次转型，当时在公司内部曾引起极大争议，反对者们认为转型好比一个井没有挖出水来，又去挖第二口井，必将一无所获。罗旭则判断，销售管理更垂直，看上去市场更小，但中小企业本身最需要的是如何提高公司的销售效率，只要提高用户粘性，仍然能发展出一个很大市场。
决定转型后，纷享平台改名为纷享销客。转型后的产品在原先1.0版本的通讯软件的基础上增加了销售管理的业务模块，提供了外勤签到、CRM、报数、销售日志等功能，为企业销售管理提供了一个类似“企业级微信”又不止于此的整体协作平台。在这个一站式办公平台上，产品构建了移动CRM与移动办公协作这两项需求最强烈的移动应用，企业人员可以进行实事工作交流互动，并具备有客户管理、移动OA管理等多种功能。以销售协同管理为例，一个出门在外的销售人员可以使用企信共享地址，并且能够实时传输资料文档、语音交换意见。利用在交通工具上的时间，销售人员就可以写上几句交通费的报销审批申请，然后@部门领导，领导看到后在留言回复“同意”即可。
转型最终被市场证明是成功的。在罗旭进入这一领域之前，销售易已经先行进入了这一市场，而罗旭带领纷享销客以免费模式实现了逆袭。在获得大量企业用户之后，赚钱也成了自然的事情。从公司的第一批用户都是请别人用，“根本不好意思收钱”，到现在，纷享销客产品分为收费和免费两种模式，对于15人以下的用户免费，而对于用户超过15人的则按照不同的版本收取一定的费用，平均每人每年400元左右。从2014年开始，纷享销客的销售收入持续保持每三个月翻一番的速度。
公司进入高速发展期，投资人蜂拥而至2014年7月，公司完成了由北极光创投领投的千万美元级的B轮融资。2014年12月获得C轮5000万美元融资，由DCM领投，此前投资方IDG、北极光跟投。进入2015年，伴随着企业互联网服务市场在中国快速崛起，高速成长的纷享销客估值也得到巨额提升。今年7月，罗旭宣布公司完成了1亿美金D轮融资，估值超过10亿美金。
随着D轮融资的完成，公司的开放平台战略也浮出水面。罗旭这样解释这一战略“在做深做透销售管理的基础上，充分开放移动端能力、数据能力、应用能力。企业可以将自有的IT系统连接到纷享销客，在纷享销客的通用应用基础上，企业需求也可以进行个性化定制。”
除了平台战略，纷享销客也正在走向对生态的纵深布局。目前，公司已经成立一支投资基金。上周三，个人用客户管理工具“客脉”在北京举行发布会，宣布获得由纷享销客、IDG资本、北极光创投以及华软创投联合投资的A轮融资，这也是纷享销客旗下基金的首个投资项目。“纷享销客作为企业级的产品，解决的是企业的管理问题，满足的是销售管理和移动办公的需求。与纷享销客不同，我们看重的是客脉具有的C端产品的爆发性和对垂直人群的覆盖能力，”罗旭认为公司应该用投资的方式锁定生态，“这个行业涉及到众多的细分市场，纷享销客没必要每样都亲力亲为，真正可取的做法是将眼光放开，挖掘更多优秀的产品。”
在自己的领域，纷享销客仍在快速跑马圈地。从十月份开始，纷享销客已在全国范围内陆续投入了过亿的广告，包括楼宇媒体、户外媒体、出行媒体和客户端等等。“让未来的企业，提到销售管理，就会想到纷享销客。”罗旭这样描述他的目标。他希望通过培育二三线城市企业的使用习惯，来增加在中小企业市场的份额。
现在，这名前媒体高管手下的精锐团队已经成形。今年3月，腾讯研发管理部原总经理、搜索业务线产品及研发总经理林松加盟纷享销客，出任CTO。，纷享销客还坐拥近两百家代理商，覆盖了全国主要城市。罗旭用传统方式做渠道的原因在于，纷享销客的10万用户里，80%为传统企业，和2C产品相比，对用户而言，企业软件关系链条复杂，因其关系到上司、管理和业务。尽管移动CRM工具可以用互联网方式改造传统的销售体系，但在目前阶段，仍需要花力气教育传统企业用户。
用四年时间，罗旭带领公司跑到了行业第一的位置。据Appbase数据显示，2015年10月销售管理App综合竞争力排行里，纷享销客独占鳌头。不过，现在纷享销客仍然面临来自钉钉等创业公司的竞争，也有传统公司如用友、金蝶仍对这一市场虎视眈眈。“我们用两年的时间超过了很多传统软件厂商10年来的市场积累，”罗旭声称，纷享销客看不到对手的影子，“我希望有更强劲对手的出现。”罗旭告诉《福布斯》，对他而言，创业的每天仍然很艰难。“轻松的时候只有四天——从A轮到D轮，拿到钱的那四天。” 他哈哈大笑。
“如果一个企业一年花五万块钱进行SaaS的投入，总共有多少钱？这是个万亿级的市场。一个万亿级的市场在中国完全可以塑造5到10家市值超过百亿美金的公司，或者是几十家十亿美金的公司。”罗旭不讳言自己想成为中国Salesforce————在美国， 这家CRM与云计算服务提供商，市值已经超过500亿美元，中国却从未有类似体量和级别的公司。 “中国的SaaS公司市值加起来也远远不到一百亿。我们希望成为中国销售领域的Salesforce、成为垂直领域的强SaaS平台和生态。我们跑到前面拿到新的投资就希望建开放平台，把基础能力释放，把产品、服务、销售能力，甚至是用户都开放出来，与垂直行业里做得好的公司一起做大，来催生整个产业，从简单的用户产品服务、工具服务变成平台服务和生态服务。”
“就是依靠这套逻辑，‘骗’到了四轮融资。”罗旭开玩笑说。从媒体高管到创业者，罗旭认为重要的是敢于归零的心态。“我们做过高管，资源丰富，一开始都自以为很牛。”初期的失败经历告诉这名理想主义者，创业的核心是解决问题，他必须放下媒体人的包袱。现在，对于罗旭这名曾经的长跑运动员、体育特长生来说，他早已认识到，创业是一场更艰难的长跑。和罗旭的午餐结束，他挥挥手，快步消失在了人群中，对于他来说，这场九死一生的创业历程、起跑即冲刺的马拉松，还将继续，而他必须舍命狂奔、全力以赴。