花样年找到了社区O2O金矿的正确打开...

　　下一个五年，对开发商来说到底是白银时代还是白金时代？白银时代的意思，就是黄金十年已经过去，钱没有从前好赚了。至于白金时代，意思是“换个思路，钱更好赚了。”所以，这两种说法都有道理。

　　在一窝蜂地尝试转型商业地产、旅游地产、养老地产之后，国内房企现在瞄上了社区O2O这个风口。一年前，在内地房企规模中只能排名TOP50之外的花样年，旗下的物业公司彩生活成功实现香港IPO，市值也迅速超过母公司花样年。究其原因，是因为它把曾被房地产业界戏称为“矮矬穷”的物业管理行业，通过注入互联网基因变成了站在风口上的O2O高富帅。随后万科、中海等开发商开始抛出物业分拆计划，绿城、碧桂园、万达、保利等品牌开发商也都在规划着各自的“物业互联网＋”这盘大棋。

　　很多房企都觉得，通过收购物业管理权实现有效扩张和模式并非难事，精明的管理还可以通过物业公共空间的商业化利用来避免这种收购在短期亏损。

　　但把社区变为端口，并不意味着目标就是在每一部电梯里贴满广告，或是保安也可以通过app给你卖理财产品。然后通过服务外包像小米一样大幅压缩成本。即使物业管理权因为业委会成立、更换物管公司困难，而天然具备黏性，但就像流氓软件无法卸载，不算是什么难以逾越的护城河。

　　2015年7月，曾经打造了中国社区O2O第一股彩生活的房企花样年，再度以颠覆者的姿态推出一个要颠覆度假地产的新产品——美易家。这个结合了airbnb和途家特色的产品，希望通过做物业服务衍生的能力，颠覆传统酒店的服务模式，用更好的体 验、更高性价比的服务来协助旅游地产开发商做社区服务平台。

　　与外界认为花样年的转型只是止步于社区O2O不太一样，花样年的CEO潘军图谋的是一个更宏大的蓝图从传统开发商转型社区O2O的社区服务运营商只是第一步，用5年时间转型为一个基于社区服务的创业创新平台，孵化包括社区生活服务、商务社区服务、互联网金融、社区养老、社区教育等新产业，要进化为一个基于社区服务范畴的金融控股集团。

　　而仅仅是在社区服务方面，花样年旗下就规划了包括生活社区服务平台的“彩生活”、社区服 务联盟平台的“解放区”，商务服务社区平台的“美易家”，养老服务社区的“福泰年”四个范畴。目前彩生活是运营最为成熟的，管理社区面积约3亿平方米。美易家的模型则试运行了3年，已经进驻深圳、成都、北京、天津、上海、无锡、合肥、桂林、重庆等城市，在管物业面积达到1400万平米，今年内它可能会像彩 生活一样进入上市进程。

　　可以说，相比很多房企仍然停留在抢地、盖房，把土地视作最重要资产的做法，花样年却更像一个新产业的孵化器，以轻重并举的资产运作、平台意识，用“互联网+“的武器，不仅要颠覆传统的房地产业、酒店业、物管业，也要颠覆传统的互联网渠道。

　　潘军觉得，很多房企面临的转型挑战，是如何从以往的中心化思维，转变为服务者，物业管理 要从对房屋的管理，转向对业主的服务。对于很多传统开发商来说，过去十年，他们赢在军事化的团队执行力，标准化的大规模复制。但在互联网这个多维时代， “一切行动听指挥”已经行不通，财大气粗、几个富豪一起站台就能把品牌用钱堆出来吸引客户的做法，也行不通。

　　花样年从前成功的基础，是对市场的敏锐触觉与共享机制的创立。它的创始人和CEO也和传统房企大佬的作风不太一样。比如它2006年开始做美术公益，2012年提出要建设有趣、有味、有料的生活空间及体验，在成都老君山建了一个由日本建筑大师原研哉设计的东方文化主题美术馆。它的创始人投资并参与创办了一个结合地方美食O2O的美食公众号，现在还拿到了A轮风投。它的CEO潘军，因为爱吃， 于是通过互联网众筹方式开了一家鱼头火锅，现在已经形成连锁化经营。

　　在地产主业与互联网的结合上，花样年早在2005年就开始朝着收购物管公司再整合的方式，来循序渐进地深耕社区服务领域。而没有像其他开发商那样，早期与电商竞技，现在又蜂拥互联网金融。在过去10年，花样年用了10年来学习如何与改造被 兼并的物管公司，使之融入花样年的风格，并为此成立了7个用于文化宣导的培训学校，专门用于物管公司的“思想改造”，形成了一个中央集成的标准化输出体系，其他房企要通过收购扩大物业管理面积不难，难的是在短期内完成改造、同化这个阶段的积累。

　　潘军认为，虽然现在人人都知道阿里巴巴的成功要素，但要从头复制成本太高。彩生活选择了 一个没有霸主的领域，所以它的时间更为充裕，能让年轻人团队勇于发挥创意。而且到底应该卖什么东西，推什么服务给业主？彩生活通过大数据用户行为的方式， 以及累积的经验，然后通过商家质量认证的准入门槛，达到物业增收、业主服务提升的双赢。

　　花样年的整体机制是开放共享的，也更能够容忍试错，所以在互联网时代，它更容易抛弃以往 包袱潇洒转型。比如在新产品孵化上，花样年的模式是先提出商业模型，然后筛选合适的团队充分授权新机制去运作，管理层会有适度纠偏。如果一年后项目没有明 显进展，会换更合适的团队。彩生活运气比较好，一个团队就做成功了，而养老地产方面，目前已经换了3个团队。成功运作的新产业，高管们都是有股份的，这和 传统房企的职业经理人模式不一样，每个团队可以说都是在为自己打工。

　　潘军并不认为社区O2O就意味着要一味地做“轻资产”，因为无论模式如何“轻”与“快”，当社区o2o到了线下需要面对面接触客户时，不能缺乏综合的服务能力。轻重并举，满足一个复合生活场景的需求而非单一需求，增强社区用户的黏性才是他们的护城河。

　　也正是基于这一点，花样年对于进入度假租赁市场很有信心。潘军认为，纯粹像途家与开发商 签约再与业主分成的做法，在中国会面临房源分散，不利于集中管理的问题；像airbnb一样只通过零散的业主房源来运作，在中国这个诚信度不高、中国人自 理能力差的社会，存活的土壤也不足。但花样年可以通过获得统一的物业管理权切入这个市场，站在成功者的肩膀上更进一步。

　　美易家的优势主要是三点，一是花样年目前有着1000万业主的资源。二是花样年有着多年的物业管理经验，可以提供只有传统酒店业30%成本的类酒店服务。三是其服务体系更立体化，方便游客更容易融入当地生活，而不像其他旅游地产那样只能提供单一的住宿餐饮服务。

　　1000万的，意味着美易家能为业主们提供针对性的旅游策划，来解决对目的地的文化、资源、民情进行对接的问题，为度假地产项目带来客源。而在旅游目的地，美易家也是一个城市只做一个项目，第一阶段是在两年内全国只选择30个度假目的地， 服务30个目标度假项目，第二阶段是4年内选择250个目标度假地，每个地方选取一个或者多个度假物业，在全国主要度假目的地形成全覆盖的项目网络。也就是说，相比其他线上短租创业公司，美易家的特点是集中——无论是获客能力还是目的地的房源都很集中，不会出现一个地区有10万套房源，但可能分布在 1000个社区这种难于集中管理的情况。

　　在类酒店服务方面，美易家的范围包括会议、培训服务，服务公寓经营，度假村综合化经营，开发商营销支持，资产托管、设备维护等；乃至帮业主给亲友接机、布置房间等人性化服务。

　　除了美易家之外，花样年旗下的解放区物业服务联盟也在迅速发展中，与彩生活不同，它不走 收购路线，而是以联盟的方式为中小物业公司提供一整套解决方案。其目标是一二线城市中300户以下的社区，以及三四五线城市的中小型社区，它与彩生活形成 互补。目前已经有数百家签约加盟商。

　　在采访中，潘军有两句话让福布斯中文网记者印象深刻。一是他说，不要急于变现用户数据，要致力于做好用户黏性。

　　所以，花样年一直没有像其他同行那样大力挖掘彩生活的全民众销资源，而是从熟人关系的社 交圈研究，推出针对性的产品。比如现彩生活做得最好的业务是E理财，这个业务主要是和母公司花样年合作，对接经过认证的可靠社区商家推出P2P产品，而且 理财金可以抵扣物业费、停车费。目前拥有40万注册会员。算是房企转型互联网金融行业的领域中，目前模式最成熟，会员数也最多的一家。

　　二是潘军说，营收增长，现金流和利润增长。三者一定要平衡，缺一不可。

　　所以美易家不会像很多线上短租那样要在前期花大钱赚吆喝，2014年，美易家盈利3750万元，未来它任何一个财年都不准备亏钱运营，因为它有着扎实的业务和现金流支撑。

　　到了2020年，花样年会通过收购、结盟等方式，把物业管理面积扩展到10亿平方米。潘军预计5年后行业混战会告一段落，中国的社区服务平台会进入到一个新的历程。届时花样年不太会继续扩张规模，而是通过标准输出来影响行业。